“破壞式重建”的快速轉型法則，為什么不適合一家百年企業(yè)？
這位目光堅毅、頭發(fā)灰白的高個子荷蘭男人，常被媒體形容為一個鐵腕、富于冒險精神的君主，在他一手導演的飛利浦十年轉型故事里，似乎也的確如此：他敢于砍掉產(chǎn)品線上一大堆看起來盈利能力還不錯的高科技業(yè)務，并告訴那些只關注產(chǎn)品功能的工程師，那不符合未來的發(fā)展趨勢；而當他決定帶領飛利浦進入照明、醫(yī)療和優(yōu)質生活時，人們懷疑這家擅長發(fā)明的電子產(chǎn)品公司是否要“復興”傳統(tǒng)業(yè)務—他堅持己見，帶領飛利浦從一個技術驅動型公司，變身為注重市場營銷的科技應用型企業(yè)。
然而，事情的真相可能遠非人們所看到的。變革中那些不容動搖的決策和執(zhí)行過程容易被人混為一談。在阿姆斯特丹的辦公室里，飛利浦全球CEO柯慈雷可能要面臨諸多痛苦的壓力，包括員工利益、股東的指責，以及如何讓這家百年老企業(yè)在歷經(jīng)業(yè)務變動的同時，還能維持穩(wěn)定上升的利潤表現(xiàn)。他說，“執(zhí)行清晰的策略很容易，但最困難的是那些軟性的與人相關的部分。”
今年第一季度，飛利浦迎來了轉型后最好的時光：凈利潤達到2.01億歐元，利潤占銷售收入的比重升至9.8%，來自新興市場的收入占總銷售額的比率飆升至30%。但是，幾個月后，柯慈雷將宣布自己的繼任者。
IBM前CEO郭士納說，領導力是機構變革過程中最為重要的因素。在同事眼中，柯慈雷善于聆聽、有耐心和遠見，那么，在他的影響和選擇下，飛利浦走過了一條怎樣的轉型之路呢？《經(jīng)理人》就此獨家專訪了柯慈雷。
溫柔地切削大象
假設沒有IT泡沫的破裂，飛利浦可能還是一個醉心技術研發(fā)的科技型公司。其產(chǎn)品線的龐大繁雜，到了令人目眩神迷的地步，從燈泡到超聲波機器，甚至塑料廁所便座，連自己的員工也不清楚飛利浦究竟最擅長什么。
2001年柯慈雷就任荷蘭皇家飛利浦公司的CEO和董事會主席后，席卷全球的IT科技泡沫破裂，飛利浦的銷售額急劇下跌了20%，核心業(yè)務遭到重創(chuàng)，元件部銷售額下挫了54%，占據(jù)飛利浦公司三分之一所得的半導體業(yè)務銷售額亦跌去25%。
工程師出身的柯慈雷28歲起就呆在這家公司，他看到技術驅動導向的飛利浦漸漸遠離真正的終端市場，像電子元件、半導體這樣的業(yè)務板塊位于產(chǎn)業(yè)鏈的上游，IT科技泡沫的破裂愈加暴露了其劣勢：資金密集，利潤低，幾乎無力抵抗周期性的波動風險。
盡管他立即宣布了一項總額為10億歐元的成本削減計劃，柯慈雷深知，這還遠遠不夠，飛利浦必須忍痛切割冗長的產(chǎn)品線，找到可持續(xù)的利潤增長源。從 2002年開始，柯慈雷大刀闊斧剝離或出售了30多項低附加值、難以抵抗周期波動風險的業(yè)務，包括芯片、半導體、元件等，瘦身為照明、醫(yī)療保健和優(yōu)質生活 3個核心業(yè)務。
2003年第四季度，飛利浦迎來了久違的盈利。從那時起，挑剔的評論家開始用“強勢”、“鐵腕”、“強硬派”等詞匯來贊美柯慈雷?？麓壤撞⒉煌耆J同外界對他的評價。他告訴《經(jīng)理人》，“我有非常果斷的一面，也有非常溫柔的一面。”他的中文名字由此而來：溫柔的雷電。
領導者的性格往往決定了企業(yè)轉型戰(zhàn)略執(zhí)行的風格。2006年飛利浦將半導體部門剝離，由于他的父親曾是該部門的員工，媒體常常將之渲染為柯慈雷放棄個人情感與保守勢力做斗爭的典范。時隔多年，柯慈雷談到了這個故事背后真實的隱情：當時計劃將半導體部門出售給美國私募基金KKR，為了確保平穩(wěn)過渡中員工的利益得到保護，飛利浦依然保留了20%的股份。事實上，2001年柯慈雷上任之初，就有剝離半導體部門的想法，當時半導體已虧損，此后經(jīng)過一系列的扭虧調整，增加資本價值，最終以83億歐元成交。情感、員工利益和出售時機的選擇，使得這個決定幾乎醞釀了整整5年。
你不能指望一個擁有復雜架構的百年歐洲企業(yè)，和惠普、IBM這樣年輕的企業(yè)一樣，快刀斬亂麻式的施行“破壞式重建”轉型法則，“執(zhí)行清晰的策略很容易，但最困難的是那些軟性的與人相關的部分。”
讓我們來看看飛利浦是如何做減法的。以芯片為例，2003年上半年開始收縮此項業(yè)務，關閉了在歐洲的2家工廠，將產(chǎn)業(yè)轉移至亞洲，但直到2007～2008年分兩次全部出售所持有的臺積電股票，才宣告正式退出芯片業(yè)務。等離子、與LG合作的LCD也遵循類似的路徑逐漸退出。2003～2008年，北美市場上飛利浦的股票價格一路平穩(wěn)上揚，幾乎沒有超過10%的大幅波動，投資者顯然對飛利浦平穩(wěn)過渡的手法投了信任票。
“對我個人來說，執(zhí)掌轉型的過程就好像同時下很多盤棋。總是有很多問題要解決，有許多意見要聽取，有許多決定要果斷做出。”柯慈雷說，同時必須要考慮所有的利益相關者。
只收購熟悉的公司
相對于瘦身，如何將照明、醫(yī)療保健和優(yōu)質生活3個核心業(yè)務重整為強勁的利潤發(fā)動機，才是柯慈雷面臨的真正挑戰(zhàn)。
他還記得出任CEO后不久，很多人開始詢問何時賣掉醫(yī)療業(yè)務，“但是，我從來就沒有這樣的打算。”當時照明、醫(yī)療和小家電盡管表現(xiàn)穩(wěn)健，但業(yè)務量很不起眼，例如，醫(yī)療收入僅占總收入的8%左右。這是冒險的一躍嗎？柯慈雷的觀點是“制定公司戰(zhàn)略，我們不是看近期的行業(yè)趨勢，而是看未來10年的發(fā)展趨勢”。
接下來，飛利浦實施了有史以來最大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)轉移行動。2000年到2008年之間，飛利浦花掉了幾百億歐元，并購了30多家公司，充實到照明、醫(yī)療和優(yōu)質生活三大產(chǎn)業(yè)鏈上?？麓壤椎牟①彶呗灾敝溉竽繕耍?/P>
● 是否能讓公司成為細分市場的優(yōu)勢競爭者。在醫(yī)療保健市場，對美國生命線公司與偉康等公司的并購，使得飛利浦在全球病患監(jiān)護與醫(yī)療診斷成像領域分別位居第一與第二，一躍成為與GE和西門子齊名的三大醫(yī)療設備及方案提供商。
● 是否能為飛利浦提供創(chuàng)新的解決方案。節(jié)能照明領域，飛利浦將美國專業(yè)LED制造商Color Kinetics、全球影院照明的領先供應商LTI和歐洲領先的LED設計公司Ilti Luce悉數(shù)收編。以后者為例，Ilti Luce擅長提供整體建筑節(jié)能照明方案，這與飛利浦新近推出的“宜居城市”、“辦公室照明”等計劃極為吻合。
● 是否符合區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。2008年4月，飛利浦全資收購中國病人監(jiān)護設備第二大廠商深圳金科威，此前還與東軟合資生產(chǎn)經(jīng)濟性醫(yī)療產(chǎn)品，飛利浦希望借此開拓在華中低端市場。
和許多并購失敗的案例相比，柯慈雷選擇并購目標的精確程度，讓人不得不一再聯(lián)想到他的工程師背景，通常這些家伙都是用左腦來做決定的人。但是別忘了，柯慈雷同時也是孔子哲學的愛好者，沉迷交響樂并兼任荷蘭鹿特丹交響樂團的監(jiān)事。所以，你很難看到飛利浦去強勢整合被并購企業(yè)，這更像右腦思考的結果。
“成功的整合從收購開始。”柯慈雷向《經(jīng)理人》透露了他的經(jīng)驗，選擇收購目標要考慮兩個問題：產(chǎn)品組合與公司的產(chǎn)業(yè)鏈是否一致？企業(yè)文化與你的企業(yè)是不是吻合？只有滿足這兩個條件，飛利浦才會去制定收購戰(zhàn)略。
通常，飛利浦會考慮收購那些長期合作過的公司，不僅熟悉它們的業(yè)務，對人員和文化也有相當?shù)牧私??？麓壤自?jīng)對媒體表示：我們最終會保留被收購公司的管理層—因為他們更了解這個市場，以此來推動公司的一體化。
雙線整合價值鏈
金融危機后飛利浦的財務狀況迅速從短暫的下滑中恢復元氣，2009年第四季度調整后的利潤率達到了12.3%，甚至超越了全球經(jīng)濟鼎盛時期2007年第四季度的水平。2010年第一季度，飛利浦照明業(yè)務的收入同比增長了18%，而來自醫(yī)療業(yè)務的訂單增長則超過20%，刨去成本控制，飛利浦實際業(yè)務增長貢獻的收入增長率達到了12%。
經(jīng)歷了艱難時日的洗禮，柯慈雷坦言，“隨著飛利浦在最近幾個季度實現(xiàn)的業(yè)績表現(xiàn)，相信我們已經(jīng)開始展現(xiàn)出業(yè)務組合所具備的真正潛力。”
在一體化的布局整合中，飛利浦是如何獲得穩(wěn)定增長的優(yōu)勢？
上個世紀90年代末，柯慈雷在亞洲工作的過程中，目睹了產(chǎn)業(yè)鏈條中的制造優(yōu)勢開始向亞洲發(fā)展中國家轉移，附加值開始向產(chǎn)業(yè)鏈的兩端移動—技術研發(fā)和市場營銷，意識到飛利浦這樣的行業(yè)垂直整合者末日將臨。
但在動手改造飛利浦的過程中，飛利浦并未單純布局微笑曲線的兩端?？麓壤赘嬖V《經(jīng)理人》，不同的行業(yè)實施不同的布局。
在照明行業(yè)，截止2008年末，飛利浦投資45億歐元，并購了從燈具、光源、芯片乃至LED整體解決方案的多家企業(yè)，并自行生產(chǎn)，擁有業(yè)內第一個完整的價值鏈；優(yōu)質生活業(yè)務的DVD和電視機類電子產(chǎn)品的生產(chǎn)大部分外包，以獲得更具價格優(yōu)勢的成本組合，但對于剃須刀頭和咖啡機高壓噴氣嘴等科技含量高的零部件，飛利浦仍然堅持自行研發(fā)和生產(chǎn)。
而在醫(yī)療行業(yè)，中國、印度等新興市場成為重點開拓的市場，并結合高速增長的家庭保健與中低端設備的需求，將本土化戰(zhàn)略落地，2009年11月斥資3600萬歐元，在蘇州設立集研發(fā)、生產(chǎn)、組裝、采購于一體的醫(yī)療影像產(chǎn)業(yè)基地。
他總結，這是一種混搭式的價值鏈布局。
不過，條線式的產(chǎn)業(yè)鏈布局，極有可能在未來再次遭遇變革。以中國為例，從2004年開始持續(xù)推行的“一個飛利浦”計劃，目前雖然只是打破公司各事業(yè)部割據(jù)狀態(tài)的內部管理創(chuàng)新，一旦邊界模糊，醫(yī)療、照明和電子產(chǎn)品各業(yè)務部門可在研發(fā)、制造、營銷網(wǎng)絡等方面實現(xiàn)橫向融合，價值鏈將沿矩陣式變化。
放權新興市場
轉型還將繼續(xù)，更多的變化將發(fā)生在中國。
2002年，飛利浦全球各國數(shù)百位高管聚首巴黎，有人開玩笑說，2012年，公司總部會搬到上海，擔任全球CEO的將是一位中國人。這個玩笑或許會成真，因為柯慈雷曾在公開場合表示：未來全球的高管將有10%來自中國。
跨國公司的總部如何做好本土化管理，歷來是管理中的難點。尤其是在中國這樣巨大的市場和復雜的國情下。事實上，飛利浦總部正在嘗試加大對中國管理團隊授權的本土決策。柯慈雷透露，他給予大中華區(qū)首席執(zhí)行官孔祥輝很大的管理權限，孔祥輝要對中國的盈利和虧損全權負責。不止是中國，飛利浦對印度和巴西等新興市場都實施了放權管理的措施。
他有充足的原因這么做：因為包括中國在內的新興市場增長迅猛，截止今年第一季度，中國已經(jīng)超越德國，成為飛利浦全球第二大市場，2009年中國市場貢獻的銷售額達到17億歐元，而面對快速增長的市場和需求，本地的管理團隊能更快地掌握市場變化并快速做出決策。
孔祥輝說，這么做讓大中華區(qū)的管理團隊積極探尋本地的需求，自己制定戰(zhàn)略和計劃，向董事會報批。而外表嚴肅的柯慈雷通常都會扮演一個聆聽者的角色，只要你有強大的理由說服他，“所以我們的策略和決策能夠很快執(zhí)行。”
扁平化的決策模式很快幫助飛利浦抓住了中國醫(yī)療改革的先機。例如蘇州醫(yī)療影像基地的投資計劃，就來自于中國區(qū)的市場團隊，得到了全球總部的認可并最終得以落實，開創(chuàng)了飛利浦新興市場自主決策的先例。
值得一提的是，在總部的支持和鼓勵下，飛利浦的本土團隊擅長把握政策方向，并與政府建立了良好的協(xié)作關系。與衛(wèi)生部合作的“農(nóng)村婦女乳腺癌超聲檢查技術培訓”項目正在進行中，飛利浦將為這個長達2年的培訓項目提供400萬元資金、8臺超聲設備以及相應的培訓教材和技術支持。此舉將幫助飛利浦積極拓展農(nóng)村醫(yī)療市場。在照明領域，飛利浦正在與政府有關部門合作，編寫和推廣“綠色建筑”的照明標準。
飛利浦正在像柯慈雷希望的那樣，變得越來越像一家本土企業(yè)，“在中國和其他新興市場上的驕人業(yè)績，是飛利浦成功轉型的一個縮影。”柯慈雷在一個演講中發(fā)出如此感嘆。