績效管理不止是考評，而是一個涵蓋目標、指標、數(shù)據(jù)、分析、行動和反饋的綜合體系。通過這個體系，企業(yè)可以更好地溝通和分解戰(zhàn)略目標，制定行動方案，衡量戰(zhàn)略目標的進展，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以改進，評價并激勵各級組織和團隊朝共同目標努力。
致命的錯誤
中國企業(yè)對績效管理的重視程度普遍不夠。這其中既有認識的原因，也有對方法不熟悉的原因。認識原因部分在于“績效管理”一詞的“誤導”，很多企業(yè)的管理者為做績效管理而做績效管理，而沒有認識到其本質(zhì)是戰(zhàn)略管理，是確保集團公司戰(zhàn)略目標達成的最重要的手段之一，而不是管理者額外的負擔。中國公司，尤其是集團公司，在分子公司績效管理的工具和方法實踐中普遍存在四個典型的問題。
績效管理指標缺乏戰(zhàn)略針對性。由于缺少完整的戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略績效管理機制，考核指標的制定大多單純采用“自下而上”的方法，沒有與集團公司戰(zhàn)略進行有效的銜接，沒有發(fā)揮戰(zhàn)略導向的作用；缺乏職責針對性。指標選擇隨意，不同的事業(yè)部/分子公司考核指標一刀切，指標不能完整反映各分子公司最主要的工作職責和階段性重點任務(wù)，也沒有體現(xiàn)集團公司在不同業(yè)務(wù)板塊和目標市場的戰(zhàn)略差異。例如，集團公司自下而上地匯總了各個分子公司的增長計劃，并將收入和利潤增長作為各個分子公司共有且僅有的考核指標，設(shè)置類似的目標值，而不考慮各個分子公司可能存在的戰(zhàn)略差異。實際上，有些分子公司可能正處于戰(zhàn)略增長階段，而另外一些可能處于戰(zhàn)略收縮階段，對二者的收入增長、利潤水平要求應(yīng)該是截然不同的。
績效指標的目標值設(shè)定沒有與戰(zhàn)略目標充分關(guān)聯(lián)。受限于戰(zhàn)略分解和管理能力的不足，很多企業(yè)沒有能夠很好地把戰(zhàn)略目標分解成對各個分子公司的考核目標；反過來看，各個分子公司考核目標的完成能否有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)并無把握。
缺乏公開透明、穩(wěn)定規(guī)范的績效管理制度流程?？冃Ч芾碇贫鹊墓_透明程度不高，導致很多的分子公司員工甚至管理者不理解績效管理的要點和要求；考核制度的穩(wěn)定性不夠、變化頻繁，導致各分子公司和員工無所適從。甚至有企業(yè)沒有明確的考核方案，只用年終總結(jié)應(yīng)付了事；績效管理流程不完善，例如很多企業(yè)在考核過程中缺乏有效的溝通反饋機制，各分子公司不清楚自己的考核細節(jié)，也無法根據(jù)考核結(jié)果改進工作。
績效考核結(jié)果缺乏導向性、應(yīng)用不充分?？冃Э己私Y(jié)果沒有形成明顯差異，不能拉開差距，干好干壞一個樣，沒有起到應(yīng)有的評價作用；考核結(jié)果沒有反映出各分子公司的成績和不足、優(yōu)點與缺點，同時缺少后續(xù)的跟進與改善機制，使得考核結(jié)果無法有效地和組織績效改進聯(lián)系起來。
這些普遍存在的問題，帶來了嚴重的后果。從集團公司方面看，沒有能夠很好地利用績效管理和考核這個指揮棒來指揮各下屬分子公司向著集團公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向努力。同時，由于缺乏科學方法和有效的流程，很多管理者在進行考核和評價的時候只能遮遮掩掩，或者憑感覺給分，從而使考核過程流于形式。最終的考核結(jié)果還是“排坐坐、吃果果”或平均主義，不敢大獎，也不會重罰。
從下屬分子公司看，因缺乏明確的奮斗目標，導致分子公司和員工個人缺乏長期方向，走到哪里算哪里，或者只重視眼前的直接數(shù)字（收入、簽單額、產(chǎn)量等），而沒有考慮這些數(shù)字究竟是在為集團公司創(chuàng)造價值還是在破壞價值。其中，一類最常見的例子是關(guān)于銷售收入的誤區(qū)。很多國內(nèi)企業(yè)拼命打市場，不計價格，不管成本和費用，到頭來，究竟哪些產(chǎn)品是盈利的、哪些客戶是優(yōu)質(zhì)客戶一概不知。
端正績效管理
其實不管哪個行業(yè)的企業(yè)，有幾個共同的原則值得在設(shè)計分子公司績效管理體系時參考。
首先，分子公司績效管理指標的選擇要與集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求相一致，突出戰(zhàn)略和業(yè)績導向。企業(yè)經(jīng)營的所有活動都應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略展開，績效管理也不例外。績效管理作為戰(zhàn)略管理的重要手段，績效考核指標的選擇和目標值的制定，都要與集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。脫離了戰(zhàn)略方向的指標，屬于非核心指標，對集團公司發(fā)展價值不大，不應(yīng)該作為考核的重點。
其次，分子公司績效管理指標的選擇要與集團公司的管控模式相一致。由于不同的總部管控模式下，總部的價值創(chuàng)造方式和總部—分子公司的職能分配各不相同，因此有必要根據(jù)不同的管控模式，對分子公司進行差異化的考核。
再次，分子公司的考核方案要平衡短期與長期指標，體現(xiàn)系統(tǒng)性和全面性?？冃Э己朔桨敢婵己烁鞣肿庸镜木C合業(yè)績，意味著在強化重點財務(wù)型結(jié)果指標的基礎(chǔ)上，也要考核其他方面的業(yè)績，從而確?？己说南到y(tǒng)性和全面性。著眼于長期戰(zhàn)略，更能夠在動蕩多變的經(jīng)濟環(huán)境中取得長期的成功。例如，巴斯夫、大眾、雀巢、西太平洋（5.94，0.00，0.00%）銀行等公司制定了10年以上的長期戰(zhàn)略，它們的10年期累計股東總回報比同行分別高出79%—187%. 然而，企業(yè)大部分正常的、有潛力帶來超額回報的戰(zhàn)略行動都難以在短期內(nèi)帶來效益，甚至會對短期的財務(wù)結(jié)果產(chǎn)生非常嚴重的負面影響。因此，如果單純地通過財務(wù)指標進行衡量，勢必會導致集團公司及各分子公司只重視短期利益，根據(jù)市場和競爭形勢的短期變化而疲于應(yīng)對，最終被淘汰出局。
值得一提的是，很多實踐發(fā)現(xiàn)，完全量化的指標體系不僅不可行，而且很有誤導，因此，應(yīng)體現(xiàn)定量結(jié)果指標和定性過程指標相結(jié)合的特點。
第四，分子公司指標的目標值要符合戰(zhàn)略目標的要求，并充分參考企業(yè)的發(fā)展水平和同業(yè)的水平。
第五，考核指標要符合可測定性。可測定性也稱可驗證性，需要滿足如下兩個條件：測定的方法應(yīng)當是可操作的；當不同人應(yīng)用同一方法來測量同一對象時，獲得的結(jié)果應(yīng)是一致的。
最后，考核評價的結(jié)果與應(yīng)用要體現(xiàn)區(qū)分度。考評的結(jié)果要客觀、公正地反映出不同評價對象在業(yè)績上的差異。對考核對象的績效考核結(jié)果進行合理區(qū)分，拉開差距，打破平均主義，并在此基礎(chǔ)上確保績效獎金的激勵效果，強化業(yè)績改善。
需要重申的是，績效管理的本質(zhì)是戰(zhàn)略管理，績效管理是戰(zhàn)略實施中不可或缺的重要過程，只有認識到這一點，績效管理才能取得成功。
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