年末和新年即將到來，很多企業(yè)又再次點燃了企業(yè)績效管理工作的熱情。
其實績效的工具和方法目前已經(jīng)具有可操作性了，績效本身真的不難。但是真正能做好的又少之又少。這是為什么呢？
我從自己長期從事績效工作的實踐中總結(jié)出一些績效失敗的原因來：
1、績效大多是人力資源部主導推行做的，總裁或老板一般參與較少。
2、績效一般大多是做什么考什么，都是從部門往下做，甚至部門經(jīng)理都不做，只做一般辦事人員的績效。
3、績效從一開始就從發(fā)工資獎金、規(guī)避勞動合同法等寄予太多的目的。
4、員工的績效指標的制定大多不是其主管而是部門文員制定的
5、考核指標，卻沒有行動方案，更沒有資源計劃。
6、考核途中、考核周期末都沒有面談，沒有溝通。
這樣做的原因就是從一開始考核目的不明，目標太多致使考核體系和方案為發(fā)兼顧眾多目的而變得異常復雜；總裁不參與，人力資源部無法掌握公司整體運營情況，也不敢考核公司層面，不考核公司層面就無法制定出各部門考核指標，人力資源部本身也是職能部門也要被考核，所以制定時即使知道一些因為自己都是兄弟部門也不敢輕易下指標。當部門指標無法考時，考核員工的就成了一種純粹的壓制工具，上下對抗。最終大家都看不到績效的成果，以致最終成為形式。不了了之
解鈴還需系鈴人，想使企業(yè)績效真正落到實處，最終提升企業(yè)績效最好按以下方式操作：
1、企業(yè)做績效前，公司用平衡計分卡、部門級用關(guān)鍵績效指標、員工級用目標考核（任務(wù)考核）
2、總裁設(shè)績效助理一名，這個助理不負責其它作何事，從企業(yè)內(nèi)部提拔，專職與人力資源部合作或單獨制定企業(yè)績效管理制度及方案
3、由總裁親自召開會議頭腦風暴制定公司級的平衡計分卡并分到各直管單位
4、總裁績效助理在全面了解企業(yè)的運營流程和業(yè)務(wù)模式及各部門業(yè)務(wù)銜接等情況下協(xié)助總裁處理好公司級和各中心級的考核，進行一些初步面談等，各部門考核數(shù)據(jù)的匯總上報公布等，將結(jié)果報給人力資源部應(yīng)用
5、各部門、中心按著自身的關(guān)鍵績效指標分解到主要崗位，有困難的由人力資源部協(xié)助
6、在推行績效管理之前要做薪酬調(diào)查，本公司薪酬分位在行業(yè)市場報告的中上位時應(yīng)在做完績效體系后著手改革薪酬體系；如果企業(yè)薪酬分位在行業(yè)市場報告的下位時應(yīng)在做績效體系前就改革內(nèi)部薪酬體系，整體要讓員工感覺到有吸引力才有操作性。如果不做薪酬調(diào)查搞不好會在不知情的情況下打擊大部分人的積極性。
7、一定要注意督查溝通和行動方案的落實，及資源支持的執(zhí)行。
8、在制定績效方案和體系時一開始易簡不易繁，不要設(shè)太多的目標，應(yīng)從戰(zhàn)略上以提升企業(yè)整體效率為中心，避免太多的理想化追求絕對的公平公正。
愿所有的企業(yè)能過績效創(chuàng)造績效，通過創(chuàng)造績效反哺激勵員工，形成良性循環(huán)，把企業(yè)提升到新的臺階。
滄州縱橫人才網(wǎng)，最權(quán)威的滄州招聘網(wǎng)