現(xiàn)代企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展從根本上講取決于企業(yè)所掌握的知識(shí)和技術(shù)這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要來源是智力資本，而人力資本是其中最關(guān)鍵的因素。因此，我們認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)在于經(jīng)營人才，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工內(nèi)在的智慧資源進(jìn)行有效管理，重視個(gè)人知識(shí)組織化，企業(yè)不僅要留住員工本身，更重要的是留住員工的智慧，將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和增值。
個(gè)人知識(shí)組織化是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程
Bassi認(rèn)為，知識(shí)管理是為了增強(qiáng)組織的績效而創(chuàng)造、獲取和使用知識(shí)的過程，個(gè)人知識(shí)組織化是對(duì)這一過程的促進(jìn)和加強(qiáng)。所謂個(gè)人知識(shí)組織化是個(gè)體知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，是個(gè)人知識(shí)從個(gè)體、局部向整體逐步滲透的過程。個(gè)人通過知識(shí)共享將自身知識(shí)轉(zhuǎn)移給組織中的其他個(gè)體，這些個(gè)體將接收到的知識(shí)進(jìn)行整合并運(yùn)用于組織實(shí)踐，而組織將會(huì)把這些有效知識(shí)形成組織成員易于接受的形式存入組織知識(shí)庫，供組織內(nèi)成員使用，使僅存在于個(gè)人的知識(shí)達(dá)到了組織層面，知識(shí)價(jià)值在此過程中也得到了體現(xiàn)和擴(kuò)大。員工的知識(shí)在向組織轉(zhuǎn)化過程中，其能力也將向組織轉(zhuǎn)化，他們的思想、思維，獲取、處理及應(yīng)用知識(shí)與信息的能力將一同向組織轉(zhuǎn)化。個(gè)人知識(shí)從個(gè)體層面向組織層面的漸進(jìn)是動(dòng)態(tài)、持續(xù)的，這一過程就是個(gè)人知識(shí)組織化的過程。
個(gè)人知識(shí)與組織知識(shí)
實(shí)現(xiàn)個(gè)人知識(shí)向組織知識(shí)的轉(zhuǎn)化之前，我們需要弄清楚什么是個(gè)人知識(shí)，什么是組織知識(shí)，而且二者之間的區(qū)別是什么，具體見下表。
個(gè)人知識(shí)與組織知識(shí)之間存在差異，但知識(shí)本質(zhì)上既是個(gè)人的也是集體的，個(gè)人知識(shí)的形成與積累離不開一定的組織環(huán)境，而組織知識(shí)則是個(gè)人知識(shí)在組織中產(chǎn)生、發(fā)展和轉(zhuǎn)化的知識(shí)，因此，組織知識(shí)來源于個(gè)人知識(shí)又超出個(gè)人知識(shí)，組織可以通過整合將其嵌入到生產(chǎn)和管理中，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值產(chǎn)生和增值，最終為組織創(chuàng)造價(jià)值。
個(gè)人知識(shí)組織化的轉(zhuǎn)化機(jī)制
知識(shí)有隱性和顯性之分，尤其是隱性知識(shí)的不易傳播和不易編碼等特性，使得個(gè)人知識(shí)并不會(huì)主動(dòng)發(fā)生轉(zhuǎn)移，在這里我們借用日本學(xué)者野中郁次郎提出的SECI模型來闡述個(gè)人知識(shí)與組織知識(shí)之間相互轉(zhuǎn)化的機(jī)理，見圖。
員工個(gè)人之間通過共同化過程，使個(gè)體與個(gè)體之間的隱性知識(shí)發(fā)生轉(zhuǎn)移，此階段主要是依靠觀察、模仿、思考等來學(xué)習(xí)他人的知識(shí)；其次，知識(shí)主體將自己得到的經(jīng)驗(yàn)、訣竅等隱性知識(shí)歸納整合，將其描述出來，通過外在化使其隱性知識(shí)顯性化，讓其他員工可以學(xué)習(xí)和借鑒；再次，聯(lián)結(jié)化過程是將概念等綜合成知識(shí)體系的過程，經(jīng)過這個(gè)過程，知識(shí)能夠被更多的員工學(xué)習(xí)和分享，在組織層面形成系統(tǒng)的顯性知識(shí)；最后，個(gè)人再通過學(xué)習(xí)、消化和吸收將組織知識(shí)內(nèi)在化為自己新的隱性知識(shí)。通過這四個(gè)過程，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人知識(shí)和組織知識(shí)之間的轉(zhuǎn)化。
個(gè)人知識(shí)組織化離不開知識(shí)共享平臺(tái)的搭建，知識(shí)共享是個(gè)人知識(shí)組織化的基礎(chǔ)，通過知識(shí)共享，員工個(gè)體將知識(shí)與其他個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和組織進(jìn)行分享，在分享過程中完成知識(shí)的共同化、外在化、聯(lián)結(jié)化和內(nèi)在化，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人知識(shí)與組織知識(shí)的轉(zhuǎn)化。
促使個(gè)人知識(shí)組織化的人力資源管理實(shí)踐
1.配置相應(yīng)的知識(shí)管理職能模式
知識(shí)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，組織應(yīng)該為其配置相應(yīng)的組織模式和人力資源，企業(yè)應(yīng)該成立相應(yīng)的知識(shí)管理部門并設(shè)定相應(yīng)的職責(zé)，設(shè)立知識(shí)管理總監(jiān)和專員等職位。而人力資源部門也應(yīng)當(dāng)承擔(dān)一定的職責(zé)，人力資源管理部門要建立起能夠?yàn)橹R(shí)管理戰(zhàn)略進(jìn)行服務(wù)的任務(wù)導(dǎo)向，做好企業(yè)知識(shí)管理的服務(wù)工作。
2.改善工作設(shè)計(jì)
組織應(yīng)該相應(yīng)地改變以往的工作方式，尤其是組織結(jié)構(gòu)相對(duì)比較規(guī)范和集權(quán)的情況下，可以通過設(shè)置項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作方式來進(jìn)行改善，通過團(tuán)隊(duì)工作上的互動(dòng)交流來豐富個(gè)別成員的專業(yè)知識(shí)，在解決工作中遇到的復(fù)雜問題的同時(shí)達(dá)到專業(yè)成長的目的。辦公室也可朝著高密度知識(shí)互動(dòng)的工作場(chǎng)所方向來設(shè)計(jì)，讓辦公室成員能夠進(jìn)行非正式的知識(shí)互動(dòng)與交流，讓組織內(nèi)部知識(shí)能夠有效傳遞與分享。
3.組織文化氛圍營造
個(gè)人知識(shí)組織化離不開組織文化的構(gòu)建，在推行知識(shí)管理時(shí)，需要注意文化的變革，塑造出適合知識(shí)管理的文化，即要建立起尊重知識(shí)、共享知識(shí)的新型組織文化。一方面要建立開放、信任的合作環(huán)境，另一方面要加強(qiáng)溝通渠道的建設(shè)，鼓勵(lì)更多的員工進(jìn)行交流和分享參與。
建立樂于分享的文化。建立起樂于分享的文化，員工會(huì)將分享意見和觀點(diǎn)看作是很正常的事情，會(huì)積極主動(dòng)地參與進(jìn)來，同時(shí)對(duì)這些行為給予一定的精神獎(jiǎng)勵(lì)，促使員工在其認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)貢獻(xiàn)出自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。而且，在這種氛圍中，員工之間不僅樂于分享，還會(huì)主動(dòng)地去學(xué)習(xí)他建立鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的文化。學(xué)習(xí)是知識(shí)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，組織應(yīng)該努力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境，在這樣的環(huán)境中，積極塑造學(xué)習(xí)型個(gè)人，不僅有利于提高知識(shí)創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，也對(duì)提升員工個(gè)人素質(zhì)起到了積極的作用。另外，如果組織文化是鼓勵(lì)多元化、鼓勵(lì)員工提出不同意見，能夠包容員工的錯(cuò)誤，那么員工就會(huì)積極主動(dòng)地學(xué)習(xí)新的知識(shí)，主動(dòng)實(shí)踐創(chuàng)新項(xiàng)目，并勇于開拓新的領(lǐng)域，而組織也能夠包容員工的異議和嘗試帶來的錯(cuò)誤，鼓勵(lì)他們?cè)谔剿髦袑W(xué)習(xí)成長，這樣組織才能成為一個(gè)創(chuàng)新型組織。
營造信任與尊重的文化。組織內(nèi)的員工只有愿意參與合作并不擔(dān)心彼此競(jìng)爭(zhēng)的情況下，知識(shí)才會(huì)比較容易發(fā)生轉(zhuǎn)移。另外，組織應(yīng)該進(jìn)行充分的授權(quán)，實(shí)行自主管理，滿足知識(shí)型員工受尊重、自我實(shí)現(xiàn)的心理需求，尊重員工個(gè)人人格，在這樣的環(huán)境中，員工就會(huì)把組織的信任當(dāng)作動(dòng)力，加強(qiáng)互動(dòng)和交流，并愿意奉獻(xiàn)自己的知識(shí)。
4.整合相關(guān)的人力資源信息
建立組織系統(tǒng)的知識(shí)體系需要整合組織的有關(guān)信息，尤其是人力資源信息。包括與人力資源管理相關(guān)的信息資訊、原理原則、可供參考或借鑒的管理流程典范及案例；與人力資源管理相關(guān)的商務(wù)服務(wù)內(nèi)容和提供相關(guān)服務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)；支持人力資源管理決策的內(nèi)部信息、與人力資源管理相關(guān)的制度規(guī)范、與人力資源管理相關(guān)的內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)智慧。
5.建立相應(yīng)的激勵(lì)體系
個(gè)體知識(shí)源進(jìn)行隱性知識(shí)轉(zhuǎn)移需要發(fā)生大量的成本，因此個(gè)體有通過轉(zhuǎn)移隱性知識(shí)獲取收益的需要，在得不到獎(jiǎng)勵(lì)和補(bǔ)償?shù)那闆r下，個(gè)體一般不愿意將知識(shí)轉(zhuǎn)移給他人或轉(zhuǎn)出自己所在的團(tuán)隊(duì)?；诖朔N原因，組織有必要對(duì)員工實(shí)施一定的激勵(lì)，這種激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。
物質(zhì)激勵(lì)通常體現(xiàn)在組織的薪酬體系設(shè)計(jì)上，為了實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理的目的，組織可以設(shè)計(jì)基于知識(shí)、技能為基礎(chǔ)的薪酬制度，一方面強(qiáng)調(diào)員工提高個(gè)人的知識(shí)和技能，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)激情，提高其創(chuàng)新和探索的積極性，有利于隱性知識(shí)和顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化為新的隱性知識(shí)。另外，可采用團(tuán)隊(duì)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)方式，讓這種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)與整個(gè)部門或者團(tuán)隊(duì)績效掛鉤，以降低員工知識(shí)壟斷的程度，鼓勵(lì)員工在團(tuán)隊(duì)和部門之間隱性知識(shí)的傳播和交流，加速知識(shí)的組織化和分享。
除了物質(zhì)激勵(lì)以外，還要重視對(duì)員工的精神激勵(lì)。因?yàn)閱T工尤其是知識(shí)型員工都有自我實(shí)現(xiàn)的需要，而這種內(nèi)在動(dòng)機(jī)正是個(gè)體隱性知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要影響因素，通過精神激勵(lì)，提高員工在發(fā)生知識(shí)轉(zhuǎn)移和分享方面的成就感。精神激勵(lì)可包括授予榮譽(yù)稱號(hào)，評(píng)選優(yōu)秀員工，為優(yōu)秀的知識(shí)型員工提供更好的晉升機(jī)會(huì)和項(xiàng)目參與，并對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)。另外，組織可以通過精神性激勵(lì)，來建立良好的人際關(guān)系，為員工提供知識(shí)分享的條件和資源支持，比如各種聯(lián)誼會(huì)、交流會(huì)，甚至外出旅游等方式，都是對(duì)員工的一種激勵(lì)。
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