我們討論 (在達(dá)到 Product-Market Fit 之后) 一個創(chuàng)業(yè)者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創(chuàng)業(yè)公司，往往都是由這樣的人在領(lǐng)導(dǎo)。
吸引并且留下對公司而言最棒的人才，是一個 CEO 最重要的三個核心工作之一，但也往往是創(chuàng)業(yè) CEO 最頭痛的工作。這個工作要花很多時間，而且常常吃力不討好 — 人與人之間的關(guān)系，總是最復(fù)雜而難以簡化的。更麻煩的是當(dāng)你需要補(bǔ)強(qiáng)的是技術(shù)、公關(guān)、財務(wù)、法律等等專業(yè)領(lǐng)域，面對你自己都不完全理解的業(yè)務(wù)，要怎么判斷誰是最適合公司的。
要解決這個問題，Ben Horowitz 有一個三步架構(gòu)，是我覺得非常簡單好用的 – Ben 是 Loudcloud/Opsware 的共同創(chuàng)辦人兼 CEO，帶領(lǐng)這家公司于 2001 年成功上市，并且在 2007 年以 16 億美金的價格賣給了 HP，他現(xiàn)在是創(chuàng)投 Andreessen Horowitz 的共同創(chuàng)辦人與合伙人。
基本上，Ben 的方法是一個 What → How → Who 的流程，先確認(rèn)有什么業(yè)務(wù)需要被執(zhí)行，接著建立一個幫助你了解人才，確認(rèn)他們是否能夠勝任的流程，最后再做出你的決定。以下，就用我自身的經(jīng)驗來跟大家解釋這個流程。
第一步：確認(rèn)你到底在找什么
新創(chuàng)公司找人才，最大的問題是不知道你在找什么。尤其是初期默默無名的時候，好人才根本不愿意加入你，所以很多創(chuàng)業(yè) CEO 養(yǎng)成了一種習(xí)慣，看到高手先想辦法弄進(jìn)來再說，但往往進(jìn)來之后才發(fā)現(xiàn)根本沒有適合他的位置，或者與公司其他同仁處不來，最后白白浪費(fèi)了雙方的時間與公司的聲譽(yù)。在創(chuàng)業(yè)初期這或許是沒辦法下的辦法，但當(dāng)公司找到 Product-Market Fit，開始規(guī)模化、正規(guī)經(jīng)營，這種狀況就必須減少。
CEO 親上火線是一個學(xué)習(xí)的好方法，如果你缺少的是一個人事主管，那先自己扮演這個角色 1-3 個月，絕對能夠幫助你了解當(dāng)一個人事主管的眉眉角角。找已經(jīng)在這個職位上工作一段時間的業(yè)界先進(jìn)訪談，也是另一個學(xué)習(xí)的途徑，而且這個方法還具有最終變成挖角的隱藏驚喜。最后是透過面試來學(xué)習(xí)，大量與在該崗位上有經(jīng)驗的人才 Q&A，也能夠幫助你歸納出重點。
最后，當(dāng)你比較明確的知道這個職位需要什么，請你把這些條件寫下來，而這個清單，也就成為了你接下來工作的最高指導(dǎo)原則。(除了“硬性”的技能，你最好也把需要的“軟性”特質(zhì)記錄下來，例如：這個人是不是需要很強(qiáng)的口語溝通能力，要不要帶一個團(tuán)隊，跨部門溝通的頻率，陪客戶/伙伴交際等等。)
第二步 建立并執(zhí)行一個協(xié)助你找到“對的人”的流程
面試其實是非常非常高的一門藝術(shù)，問對問題，能幫助你辨識對方是不是你要找的人，問錯問題，你只是在浪費(fèi)彼此的時間。面試問題的重點，是它們往往不是在找直接的那個答桉，而是這個人為什么這樣回答，背后所代表的意義。而在面試的過程，往往從第二輪開始，CEO 應(yīng)該讓所有未來會與這個人有業(yè)務(wù)往來的團(tuán)隊成員，都有機(jī)會與他一對一面談，并且也應(yīng)該在開始前給大家一個簡短的前情提要，并且提供大家建議的問題清單 — 畢竟不是每個人都常常在面試。
Ben 在他的文章里面，提供了一個很值得參考的問題清單，以下，則是我喜歡問的問題：
你為什么想加入我們?為什么你覺得加入我們可以參與網(wǎng)路業(yè)的未來?為什么是網(wǎng)路業(yè)?為什么解決資訊的不對稱很重要?為什么公平的發(fā)言權(quán)很重要?
這是一個典型的“5 Whys”問法，往往可以幫助你從事件一路挖到這個人的價值觀。以下所有的問題，事實上你都可以應(yīng)用 5 Whys 來更深入的挖掘。
你為什么離開原本的工作?
你理想中的工作是什么?
你理想中的公司是怎么運(yùn)作的?
退休對你來說是?
你如何平衡工作與家庭?
你如何看待 (某個近期相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大事)?
你覺得敝公司的 Vision 與策略是什么?
你覺得某某業(yè)務(wù)的重點是什么?
關(guān)于這種業(yè)務(wù)上的成就，令你印象最深刻的故事是?
關(guān)于這個業(yè)務(wù)，你覺得自己應(yīng)該更努力加強(qiáng)的事情是?
你如何與同事維繫感情?
如果你覺得某個部屬表現(xiàn)不如預(yù)期，你如何給他回饋?
當(dāng)然這些問題有點像是“禪宗公桉”，一旦被拆穿就失去了效果，但你只要記住你在找的是什么，然后繞著那些事情問，總是能夠看出這個人思考與做事的態(tài)度，幫助你了解是不是你在找的人才。
必做：Reference Check
而當(dāng)你確定了這個人是你要找的人，接著一定要做的是“Reference Check”，與他之前的同事、長官們聊聊。這里面又分為“Frontdoor”與“Backdoor”兩種，也就是由他自己提供的名單，或是你私下進(jìn)行的側(cè)面了解。當(dāng)然 Reference Check 的過程不會全部都是好消息，但至少你可以確認(rèn)他的真誠程度，以及在一些極端的狀況可能出現(xiàn)的反應(yīng)。
最后，在 appWorks，我們一定會做的事情是“啤酒測試”。所有我們想要邀請加入的人才，一定要能夠與團(tuán)隊們一起共渡星期五的 Happy Hour，并且要有好的酒品，我們認(rèn)為這是非常重要最后一個測驗。
第三步，一個人做出決定
經(jīng)歷了這個漫長又繁雜的過程后，CEO 必須要自己做出這個雇用決定。為什么?因為如果讓團(tuán)隊一起決定，則大家往往會傾向“沒有缺點”的好好先生，但那不一定是專業(yè)能力很強(qiáng)的人選。當(dāng)然也不能是完全跟團(tuán)隊處不來的人，但感情很多時候是可以磨合的，可是積極的態(tài)度與執(zhí)行力，卻不是太容易可以改變的。所以這兩者間的平衡必須要由 CEO 自己一個人來決定，然后也由 CEO 對這個決定全權(quán)負(fù)責(zé)，并且協(xié)助這個人一步步成為公司需要的那個成長引擎。
所以以上，就是關(guān)于雇用專業(yè)人才，一個創(chuàng)業(yè) CEO 可以參考的三個步驟，與你們分享，希望能給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。
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