為了向貝佐斯癡迷于長(zhǎng)期規(guī)劃的精神致敬，我們對(duì)貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進(jìn)行了整理，梳理出他的大量日常習(xí)慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，不計(jì)較一時(shí)的得失。
亞馬遜CEO杰夫-貝佐斯（Jeff Bezos）是一位杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)新者，十分注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。貝佐斯的許多管理哲學(xué)都值得我們借鑒。例如，他提出的“逆向工作法”要求一切從顧客的需求出發(fā)，而非根據(jù)現(xiàn)有技術(shù)和能力來(lái)決定下一步動(dòng)作。在這些管理哲學(xué)的指引下，亞馬遜最終成為市值破1000億美元的全球第一大在線零售商。
如果你想了解亞馬遜CEO杰夫-貝佐斯（Jeff Bezos）對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的癡迷，從他業(yè)余時(shí)間從事的項(xiàng)目中便能一窺端倪。比如，他那極具神秘色彩的航空公司——“藍(lán)色起源”（Blue Origin），以及在德克薩斯州遙遠(yuǎn)的深山里打造的“萬(wàn)年鐘”——他自己拿出4200萬(wàn)美元，雇人在山腰挖洞以放置一口能顯示未來(lái)1萬(wàn)年時(shí)間的巨型大鐘。
他為何要去癡迷于1萬(wàn)年以后的事情呢？我們也許能從貝佐斯在亞馬遜1997年上市時(shí)致股東的一封信中找到答案——一份闡述長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)益處與方法的“宣言”。這封信的主要內(nèi)容是：如果我們作為個(gè)人或企業(yè)不能作出長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，那么就無(wú)法實(shí)現(xiàn)我們的潛力。
在之后的每一年里，貝佐斯在致股東的所有信件中都會(huì)附上這封信，提醒企業(yè)高瞻遠(yuǎn)矚的重要性，而每一年，他都證明自己是對(duì)的。
亞馬遜在一間車(chē)庫(kù)內(nèi)創(chuàng)建，員工最初只有幾個(gè)人，但如今它已徹底改變了我們購(gòu)買(mǎi)從圖書(shū)、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一，它的成功主要?dú)w功于像Amazon Kindle這樣經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期規(guī)劃的產(chǎn)品。
貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時(shí)說(shuō)：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開(kāi)，那么你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就太多了；但如果你愿意投資一個(gè)七年期的規(guī)劃，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就少了很多——因?yàn)楹苌儆泄驹敢膺@樣干。”
為了向貝佐斯癡迷于長(zhǎng)期規(guī)劃的精神致敬，我們對(duì)貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進(jìn)行了整理，梳理出他的大量日常習(xí)慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，不計(jì)較一時(shí)的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué)：
1.寫(xiě)下新創(chuàng)意
在亞馬遜，高管會(huì)議一開(kāi)始并不是電話會(huì)議或Power Point文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，貝佐斯說(shuō)集體閱讀有助于保證團(tuán)隊(duì)的注意力不會(huì)被分散。對(duì)于高管來(lái)說(shuō)，更關(guān)鍵的則是寫(xiě)作備忘錄的技能。他說(shuō)：“寫(xiě)出完整句子的難度更大。它們有動(dòng)詞。段落又有主題句。如果沒(méi)有清晰的思路，你根本無(wú)法寫(xiě)出一篇長(zhǎng)達(dá)六頁(yè)、敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄。”
正如創(chuàng)業(yè)者、作家本-卡斯諾查（Ben Casnocha）所言，當(dāng)你在講話時(shí)，觀眾很容易就能填補(bǔ)你創(chuàng)意的空白，讓你易于掩飾細(xì)節(jié)錯(cuò)誤。貝佐斯通過(guò)要求團(tuán)隊(duì)成員將一切記下來(lái)，就能讓他們?nèi)婵紤]一個(gè)創(chuàng)意的每個(gè)細(xì)節(jié)，令其在未來(lái)的幾年里更經(jīng)得起考驗(yàn)。
2.讓團(tuán)隊(duì)成員成為企業(yè)主人
相比硅谷其他傳科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵(lì)手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營(yíng)”模式。它不向員工提供免費(fèi)的午餐，相反，會(huì)將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門(mén)板當(dāng)作辦公桌使用，而非價(jià)格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報(bào)酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權(quán)而非現(xiàn)金激勵(lì)員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應(yīng)該讓他們成為主人。”
3.遵循“兩個(gè)披薩原則”
貝佐斯堅(jiān)持不惜一切代價(jià)避免自滿情緒。《華爾街日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)報(bào)道，一位亞馬遜前高管回憶說(shuō)，在一次活動(dòng)上，有幾位經(jīng)理建議員工應(yīng)該加強(qiáng)交流，但貝佐斯站起來(lái)說(shuō)，“不行，交流是可怕的！”
相反，貝佐斯主張企業(yè)應(yīng)該實(shí)行分散管理，甚至陷入無(wú)組織狀態(tài)也無(wú)關(guān)緊要，只有在這種氛圍下，獨(dú)立思考才能在與集體意見(jiàn)的較量中占得上風(fēng)。他認(rèn)為，要讓團(tuán)隊(duì)盡可能的小，同時(shí)適度限制員工之間的交流。貝佐斯說(shuō)，他對(duì)“兩個(gè)披薩原則”推崇備至：如果兩個(gè)披薩都喂不飽一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那說(shuō)明它太大了。
4.專門(mén)拿出時(shí)間來(lái)思考未來(lái)
《連線》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專訪中披露，他每周都會(huì)預(yù)留出兩天時(shí)間來(lái)暢想生活，尋找新的創(chuàng)意。有時(shí)，他只是上上網(wǎng)，或者是沉浸在自己的世界里。
5.對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)例行“簽到”
《連線》雜志在1999年的報(bào)道中還談到，貝佐斯每個(gè)季度都會(huì)與助手會(huì)面，評(píng)估后者在12個(gè)預(yù)選計(jì)劃上的進(jìn)展。貝佐斯這樣做主要是希望通過(guò)檢驗(yàn)自己在過(guò)去三個(gè)月中的成績(jī)，保證每天不會(huì)虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，同時(shí)注意力又不會(huì)被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。
6.逆向工作法
在創(chuàng)立以后的近二十年里，從線上銷(xiāo)售圖書(shū)起家的亞馬遜，不斷進(jìn)軍音樂(lè)、云存儲(chǔ)、內(nèi)容制作等新領(lǐng)域，這些嘗試看似隨意，實(shí)則都有一個(gè)共同的目標(biāo)，那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”（Workbackwards）模式不同于“技能導(dǎo)向法”（skills-forward），在后一種做法中，個(gè)人或企業(yè)往往會(huì)根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)和能力來(lái)決定下一步動(dòng)作。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫(xiě)道：“最終，現(xiàn)有的技能都將過(guò)時(shí)。‘逆向工作法’要求我們必須探索新技能并加以磨練，永遠(yuǎn)不會(huì)在意邁出第一步時(shí)的那種不適與尷尬。”
貝佐斯還將這種邏輯應(yīng)用到他的個(gè)人生活中，每當(dāng)他不得不做出重大決策時(shí)，他常常會(huì)以這種方式來(lái)思考問(wèn)題，假設(shè)自己80歲高齡時(shí)，對(duì)這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線》雜志，當(dāng)他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時(shí)，害怕因錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會(huì)對(duì)離開(kāi)華爾街后悔嗎？不會(huì)。我會(huì)對(duì)因?yàn)闆](méi)有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機(jī)遇而后悔嗎？是的。”
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