有人說(shuō)，晉升要看能力，因?yàn)檫@樣可以實(shí)現(xiàn)員工和職位之間的匹配;也有人說(shuō)，晉升要看業(yè)績(jī)，因?yàn)闃I(yè)績(jī)反映了員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。兩種觀點(diǎn)看似矛盾，其實(shí)匹配了不同發(fā)展階段的企業(yè)需求。對(duì)于面對(duì)生存壓力、還未形成長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，晉升應(yīng)該多看業(yè)績(jī);而對(duì)于那些實(shí)力較強(qiáng)、管理比較規(guī)范的企業(yè)，以能力為晉升依據(jù)則更為妥當(dāng)
一位教授在給EMBA學(xué)員講課時(shí)，指出人力資源管理的一個(gè)基本原則是“晉升看能力，獎(jiǎng)勵(lì)看業(yè)績(jī)”。他認(rèn)為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應(yīng)該看能力;業(yè)績(jī)卻反映出員工對(duì)公司做的貢獻(xiàn)，所以應(yīng)該根據(jù)業(yè)績(jī)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。如果只按業(yè)績(jī)進(jìn)行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進(jìn)而產(chǎn)生彼得效應(yīng)，即被升職的員工在新的崗位上不能產(chǎn)生與過(guò)去一樣輝煌的業(yè)績(jī)。
學(xué)員中有一位HNK公司的CEO，他認(rèn)為這個(gè)原則很有道理，就把它在自己企業(yè)中全面推行。但一段時(shí)間之后，他發(fā)現(xiàn)非但沒(méi)有出現(xiàn)可喜的變化，還引起了明顯的負(fù)作用：公司業(yè)績(jī)開(kāi)始下降，員工們開(kāi)始抱怨，內(nèi)部矛盾也變得越來(lái)越嚴(yán)重。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況，是教授的觀點(diǎn)有誤，還是自己公司的文化出了問(wèn)題?他百思不得其解。
晉升看什么
Lazear在1981年提出了關(guān)于晉升的“競(jìng)賽理論”，即所謂的“晉升看業(yè)績(jī)”。他將企業(yè)內(nèi)部員工之間的競(jìng)爭(zhēng)描述為一場(chǎng)體育比賽，獲得勝利的員工將得到晉升，獲得高工資。“競(jìng)賽理論”在得到很多學(xué)者青睞的同時(shí)，也招致了很多批評(píng)。
批評(píng)者們認(rèn)為，首先，它的理論假設(shè)是錯(cuò)誤的：一個(gè)員工在目前的工作崗位上成績(jī)突出，就可以推論他會(huì)在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質(zhì)或環(huán)境發(fā)生變化，這個(gè)假設(shè)就不一定成立了，因?yàn)椴煌墓ぷ鲗?duì)員工的能力有不同的要求。
其次，“競(jìng)賽理論”以表面的公平掩飾事實(shí)上的不公平，犧牲了企業(yè)總體效率。“晉升看業(yè)績(jī)”往往導(dǎo)致企業(yè)選擇動(dòng)手能力強(qiáng)、技術(shù)過(guò)硬的員工去擔(dān)任需要較強(qiáng)人際交往能力的管理工作。對(duì)于企業(yè)本身而言，給一個(gè)科技專(zhuān)家一個(gè)大的科研項(xiàng)目所產(chǎn)生的效益，往往比給他一個(gè)行政職位要大得多。
Baker、Jensen和Murphy在1988年通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，晉升的兩個(gè)目的是很難匹配的。每位員工只有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，如果企業(yè)根據(jù)員工在低級(jí)職位上的表現(xiàn)來(lái)決定晉升，雖然實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)，卻容易違反資源配置的要求，甚至?xí)霈F(xiàn)“所升非人”的情況(彼得效應(yīng))。如果按照員工在高級(jí)職位上的期望表現(xiàn)(即能力)來(lái)決定晉升，則可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，卻可能損害激勵(lì)，員工們都會(huì)努力讓主管認(rèn)為自己有管理才能而不是努力提高業(yè)績(jī)，使激勵(lì)的導(dǎo)向出現(xiàn)偏差。
對(duì)此，Baker等人認(rèn)為一個(gè)可行的解決辦法是：用晉升解決員工和職位之間的匹配，用獎(jiǎng)金解決激勵(lì)問(wèn)題，即通常所說(shuō)的“晉升看能力，獎(jiǎng)勵(lì)看業(yè)績(jī)”。
這個(gè)方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個(gè)目的之間的沖突，但仍存在不足之處。
首先，在激勵(lì)作用上，獎(jiǎng)金無(wú)法代替晉升。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，晉升的激勵(lì)作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獎(jiǎng)金。許多研究都表明，員工的工作積極性和組織忠誠(chéng)度在很大程度上受晉升機(jī)會(huì)的影響;其次，在逐級(jí)晉升的情況下，“用晉升解決員工和未來(lái)職位之間的匹配”的命題有邏輯錯(cuò)誤。例如在晉升階梯大于等于三級(jí)的情況下，只有能力最適合第二級(jí)的員工可以晉升到第二級(jí)，而那些能力與第三級(jí)崗位最匹配(與第二級(jí)并不匹配)的員工就不會(huì)得到晉升，他們永遠(yuǎn)無(wú)法升到第三級(jí)，企業(yè)也就無(wú)法做到真正有效的資源配置。
能力與業(yè)績(jī)的PK
“晉升看能力”和“晉升看業(yè)績(jī)”，這兩種方式各有什么優(yōu)勢(shì)，在什么情況下更合適?我們從以下方面進(jìn)行具體分析。
考核的依據(jù)
以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來(lái)預(yù)測(cè)他將來(lái)的表現(xiàn)，通常會(huì)導(dǎo)致將操作技能最優(yōu)的員工晉升為中層管理者，從事需要很強(qiáng)人際交往能力的工作，而將最擅長(zhǎng)溝通的中層管理者晉升為高層管理者，從事決策性工作，容易造成“工作與特長(zhǎng)錯(cuò)位”的現(xiàn)象。
以能力為導(dǎo)向的晉升方式則直接以員工將來(lái)所在崗位要求的素質(zhì)和能力來(lái)考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對(duì)企業(yè)人才的充分利用方面來(lái)講，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢(shì)。
對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響
以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式容易造成管理者為爭(zhēng)奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰(zhàn)略或者本部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，部門(mén)之間缺乏溝通、相互配合的協(xié)作精神，忽視企業(yè)整體的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。以能力為導(dǎo)向的晉升方式則是著眼于企業(yè)未來(lái)崗位的需求來(lái)選拔和配置人才資源，有利于企業(yè)整體的長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，有效地提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/P>
所以，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮，按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績(jī)晉升。上個(gè)世紀(jì)八十年代廣泛實(shí)行的企業(yè)責(zé)任承包制就是一種按業(yè)績(jī)晉升的應(yīng)用，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生了非常不利的影響。
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