近年來，隨著經濟的發(fā)展，越來越多的成長型企業(yè)
開始接受和應用管理咨詢，我們在和成長型企業(yè)管理人員交流的過程中，發(fā)現他們在管理過程中常常會碰到以下幾種困惑：
企業(yè)運作多年，但能留下來的東西非常有限，許多事情都是一遍遍重做，許多錯誤也是一遍遍重犯；
企業(yè)的成功很大程度上是個人的成功，企業(yè)的發(fā)展太過依賴于個人；
沒有核心的運作體系，許多業(yè)務開展是在走野路子，大多時候在救火，效率非常低；
企業(yè)老總在進行重大經營決策時，往往依賴的是個人的經驗和直覺，缺乏較好的數據和案例支撐。這些困惑其實都與企業(yè)的知識管理水平相關，知識管理作為一種相對新興的管理思想和工具，已經被越來越多的大型企業(yè)接受和應用，隨著應用的深度和廣度逐漸增加，其效果也越來越顯著。良好的知識管理可以降低人才風險，防止人才斷層，傳遞最佳實踐，降低運作成本，支撐企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的實現，同時也能實現員工的自我發(fā)展。如果企業(yè)能夠重視并實施知識管理，可以在一定程度上解決或緩解這些問題。而成長型企業(yè)由于其自身發(fā)展的特點，對于知識管理還處于相對陌生的階段。很多人可能認為，成長型企業(yè)還剛剛處在起步時期，生存狀態(tài)都難以得到確保，他們的發(fā)展可能更多依賴的是機會、關系、需要將注意力重點集中在市場、營銷、銷售這幾個環(huán)節(jié)上，相對于生存保障和發(fā)展壓力，知識管理的作用是微不足道的。恰恰相反，我認為，成長型企業(yè)更需要知識管理，更需要將知識管理作為進一步增長和壯大的利器。
什么是知識管理？
關于知識管理，學術界和實踐界有多種定義。我認為，知識管理是協助企業(yè)組織和個人，圍繞各種來源的知識內容，利用信息技術，實現知識的生產、分享、應用以及創(chuàng)新，并在企業(yè)個人、組織運營、客戶價值以及經濟績效等諸方面形成知識優(yōu)勢和產生價值的過程。組織中的信息與知識通過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，形成永不間斷地累積個人與組織的知識，成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以應對市場的變遷。
成長型企業(yè)實施知識管理常遇困難
1. 缺乏知識管理的文化。
部門保護主義嚴重，各部門之間知識無法共享，尤其是對于以產品線來設置組織結構的銷售型公司，不同部門間的知識共享與積累就顯得尤為重要，但卻無法做到知識共享。
2. 缺乏知識管理的方法與工具。
（1）企業(yè)人員流動性較高，且由于不斷地發(fā)展，需要新招人員缺口也越來越大。由于這兩個原因的同時存在，使得企業(yè)長期面臨較多新員工的加入。由于企業(yè)沒有較好的知識沉淀，導致新員工接受知識進度比較慢，可能長時間無法熟悉前任的工作；
（2）成長型企業(yè)一般都有自己發(fā)展成長的“獨門秘笈”，但如何把這種業(yè)務方式做成一種相對簡單和可復制的工作，從而形成批量生產力，是成長型企業(yè)比較頭疼的問題。
（3）成長型企業(yè)一般沒有專門的人員對公司的制度、知識進行管理，經常出現資料放在少數幾個人電腦里，公司不能做到統一管理和更新，一旦這個人離職了，企業(yè)的知識就隨之流失，這也是很多大型企業(yè)為什么會開展和重視知識管理的原因之一。
3. 成長型企業(yè)老總在進行重大經營決策時，往往依賴的是個人的經驗和直覺，缺乏較好的數據和案例支撐。
由于上述種種困難與問題的存在，我們認為成長型企業(yè)逐步推行知識管理，可以使得企業(yè)能夠在合適的時候把合適的知識傳遞給合適的人（也即“知識傳承”），這種“知識傳承”的策略，一方面可以有效幫助企業(yè)沉淀知識和經驗，降低因人員流失對企業(yè)的巨大影響，同時還可以解決企業(yè)擴張時的人才稀釋問題，在最大程度上彌補人為因素造成的對企業(yè)的破壞性，使得成長型企業(yè)能夠減少犯錯誤的風險，可以在發(fā)展的道路上更加穩(wěn)健。
成長型企業(yè)如何做知識管理
從長遠的角度而言，企業(yè)的知識管理最終能夠發(fā)揮其應有的作用，應該是能夠在企業(yè)中推動知識管理的IT實現。但成長型企業(yè)由于資金與人員等方面的限制，可以先從以下三個方面做起，等到發(fā)展到一定階段后再考慮引入知識管理系統。
1. 企業(yè)文化內化：推廣知識管理的價值，將知識管理內化為企業(yè)文化。企業(yè)應該從高層開始，利用一切可能的機會，向員工明確闡述知識管理對個人和組織的價值，使每位員工認識到知識管理不僅是一件對組織有利的事情，而且對個人的發(fā)展也是必不可少的，達成實施知識管理的共識。知識管理系統本身是工具，它只有和企業(yè)日常管理生產相結合，才能提升到管理高度；也只有和文化轉變促成相結合，知識管理才能內化為企業(yè)文化。
2.逐步開展：從標準化手冊開始梳理和積累企業(yè)知識，不能一蹴而就，不必要一下子建立大而全的知識管理系統。
（1）從企業(yè)的業(yè)務發(fā)展需要入手。成長型企業(yè)在快速擴張的過程中最容易面臨知識與經驗無法復制的問題，我們可以從企業(yè)面臨的難題入手，思考是否可以從知識管理的角度去解決這些難題。我們在某成長型藥業(yè)公司做知識管理時，首先從業(yè)務發(fā)展需要出發(fā)，組織相關人員編制了詳盡的代理商管理手冊、銷售人員工作標準化手冊，處方藥學術推廣手冊、KA管理手冊，使得企業(yè)在向省外擴張時，新入職人員能通過這些手冊快速了解工作要點，盡快獨立有效開展工作，極大支撐了企業(yè)對新員工的能力要求。
（2）從企業(yè)的業(yè)務難題入手。例如，在某成長型企業(yè)，項目組經過調研發(fā)現，企業(yè)由于急劇擴張和人員離職率較高，人力資源部每月面臨的招聘任務量相當巨大，基本上每月都有50人以上的招聘量。在這種情況下，如何能夠保證企業(yè)招聘的質量與效率，同時能夠利用招聘這個渠道向外部應聘人員傳達企業(yè)形象，是人力資源部面臨的一個難題。項目組和人力資源部招聘管理組共同工作，通過總結經驗與教訓，學習標桿企業(yè)的最佳實踐，編制了從招聘信息發(fā)布、簡歷如何篩選、如何組織面試等等非常詳細的招聘管理工作手冊，提高了工作效率。
3.組織保障：建立知識小組。
（1）在知識管理的初期，可能企業(yè)并沒有專門的人員去從事系統化的知識管理工作。建議根據不同的部門建立一些非正式的知識小組，讓大家起碼能做到關于部門內的知識能很好地共享。不要在開始就試圖對組織內的所有知識都能很好地管理，找一個突破口，先從一部分做起，先從最能看到效果的部分做起；不要認為實施知識管理一開始就可以把每個人的技能和知識全部管理起來，這是不切實際的。只有當大家能夠看到知識管理的效果和好處時，知識管理才可能在企業(yè)中繼續(xù)推行下去。
（2）當部門內部的知識管理做到一定程度時，可以考慮在公司成立正式的知識管理組織，逐步把整個組織的知識系統管理起來，使得知識管理能夠在最大程度上發(fā)揮作用。