所謂目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)是行動所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，是組織對個體的一種心理引力。作為一種誘因，其具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。
只有不斷啟發(fā)一個人對高目標(biāo)的追求，才能啟發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。當(dāng)員工為達(dá)到某個目標(biāo)而工作時，方向感強(qiáng)，對責(zé)、權(quán)、利有著清醒的認(rèn)識，因而一旦引發(fā)需求（即工作意愿），他們就會產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈動機(jī)。這就是激勵員工的源泉。
蒙牛實(shí)行目標(biāo)激勵方法，對各個經(jīng)營實(shí)體實(shí)行層層的目標(biāo)管理。蒙牛從經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，將企業(yè)的總體目標(biāo)一級一級的分解下去，確定各個層級的目標(biāo)任務(wù)。同時目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況與績效、獎懲完全掛鉤。
1.目標(biāo)期望切合實(shí)際
一個人對目標(biāo)的抱負(fù)水平是指欲對自己的工作做到何種數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的心理需求。這是個人從量上考慮目標(biāo)的高低。抱負(fù)水平?jīng)Q定了人的行為要達(dá)到什么程度。
早在2003年初，北京大學(xué)何志毅教授曾問牛根生：“想當(dāng)老大嗎？”牛根生的回答讓何教授至今難忘：“老大誰都想當(dāng)。不過，我的‘標(biāo)桿’都是國際企業(yè)，沒有國內(nèi)的……想嘗嘗世界冠軍的滋味。”
這并不是牛根生不切實(shí)際的吹噓，而是牛根生和他的團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過了四年的精心布局之后做出的大膽預(yù)測。蒙牛的員工們親眼看見他們的統(tǒng)帥在資金和奶源短缺的情況下先建市場、后建工廠，看見蒙牛的銷售人員在伊利都無法大面積發(fā)展的珠江三角洲地區(qū)打入自己的品牌，更看見蒙牛通過自己的努力將自己的牛奶銷到香港、新中坡、馬來西亞等地，所以說，牛根生的這個看似“狂妄”的目標(biāo)之后，是全體蒙牛員工無比的信任，而要當(dāng)世界冠軍這番話更是讓所有的員工看到了蒙牛美好的前景，要想實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，只有上下齊心，無形中最大限度的增強(qiáng)了員工們的干勁。
實(shí)際上，目標(biāo)激勵的一個重要任務(wù)就是需要調(diào)節(jié)人的行為，把行為引向一定的方向。因?yàn)槟繕?biāo)本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵行為的功能。因此，適當(dāng)?shù)脑O(shè)置目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動人的積極性。
2.目標(biāo)的可參與性強(qiáng)
讓員工參與目標(biāo)的制定，能夠讓其認(rèn)清工作的性質(zhì)和難易程度，在思想上有充分準(zhǔn)備。員工所選擇的往往是他們認(rèn)為重要的、感興趣的，比起被指派的任務(wù)來說，他們更愿意接受挑戰(zhàn)，承擔(dān)責(zé)任。
在制定目標(biāo)的過程中，蒙牛非常注重全員參與性。例如，2003年11月底，蒙牛制定了其2004年的銷售目標(biāo)，這個目標(biāo)就是牛根生與蒙牛集體高管討論的結(jié)果。2003年11月底的一個周末，蒙牛的15位高管齊集在北京郊區(qū)的一個度假村商討2004年的銷售目標(biāo)。蒙牛高管們整整開了兩天兩夜的會：早上八點(diǎn)半開會，開到第二天的凌晨兩三點(diǎn)鐘，第二天早上照樣八點(diǎn)半開會，開到第二天晚上的八點(diǎn)半，要不是第二天晚上蒙牛高官們要坐十點(diǎn)、十二點(diǎn)鐘的飛機(jī)回呼和浩特，兩天兩夜也開不完。
在這個會上都討論了什么呢？牛根生的第一句話就是，2004年的銷售目標(biāo)是90個億。要知道蒙牛當(dāng)時預(yù)估的2003年的銷售額僅僅為45億，一年就要翻一番太難了，而且乳業(yè)是一個嚴(yán)重資源依賴的行業(yè)，當(dāng)時蒙牛的所掌握的奶源根本不足以支撐起90億的銷售額。因此，絕大多數(shù)蒙牛高管都說不可能。
牛根生卻說：“我們先別說90億的銷售能不能做到，我們先來看90億目標(biāo)到底有沒有瓶頸，如果有瓶頸，怎樣解決；如果沒有瓶頸說明是有可能完成的。”經(jīng)過分析討論，蒙牛要實(shí)現(xiàn)90億的銷售目標(biāo)，必須提高奶源產(chǎn)量，擴(kuò)大生產(chǎn)線，擴(kuò)張渠道，加大營銷力度。然后，牛根生與高管們又進(jìn)一步分析如何實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，以及各個部門應(yīng)該分?jǐn)偟娜蝿?wù)。
經(jīng)過兩天的討論后，蒙牛管理層發(fā)現(xiàn)制約蒙牛達(dá)到90億銷售目標(biāo)的瓶頸都可以解決，原本對目標(biāo)的不信任一掃而空，并且熟知了實(shí)現(xiàn)90億銷售目標(biāo)的方法以及各自擔(dān)負(fù)的責(zé)任。這樣，蒙牛的管理層就會自信滿滿地朝著目標(biāo)奮進(jìn)。試想如果沒有經(jīng)過這兩天兩夜的討論，蒙牛的管理層必定會對目標(biāo)缺乏信心，甚至在工作中抱怨連連，而現(xiàn)在，蒙牛的管理層卻胸有成足，并充滿干勁。
3.注重獎勵因素
目標(biāo)激勵發(fā)揮作用的一個前提是目標(biāo)的達(dá)成情況必須與人們的報酬及晉升緊密的聯(lián)系起來。蒙牛目標(biāo)體系的達(dá)成狀況與參與人員的績效是直接掛鉤的。在確定了蒙牛的總體目標(biāo)以后，各個事業(yè)部的負(fù)責(zé)人都要跟企業(yè)簽訂“責(zé)任狀”，里面清晰的界定了當(dāng)事人的目標(biāo)要求以及與目標(biāo)達(dá)成狀況直接相關(guān)的績效考核辦法。
另外，一個目標(biāo)確立后，實(shí)現(xiàn)它總會遇到各種各樣的困難。許多人的做法是，遇到困難就修改目標(biāo)，因?yàn)楦膭幽繕?biāo)最簡單。殊不知，目標(biāo)一動，整個系統(tǒng)都被打亂了。蒙牛的特點(diǎn)是，不修改目標(biāo)，只修改手段。因?yàn)橐坏┠繕?biāo)堅(jiān)決，“導(dǎo)彈-目標(biāo)”的自動伺服機(jī)制就使手段自然跟上，一切人力、物力、財力，包括人的思維和情感，都向這一目標(biāo)“自動伺服”。
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