2000年至今，聯(lián)想已經(jīng)從一家營(yíng)業(yè)額僅30億美元、海外無(wú)人知曉的中國(guó)公司，躍升為如今營(yíng)業(yè)額超過(guò)300億美元、業(yè)務(wù)遍布160多個(gè)國(guó)家的國(guó)際化公司。而在聯(lián)想十二年的國(guó)際化進(jìn)程中，我們的人力資源也實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，并已成為聯(lián)想國(guó)際化的重要內(nèi)核。
首先，我們的HR擁有全球人力資源配置的大視野，對(duì)全球的人才利用實(shí)現(xiàn)本地化。為了兼顧業(yè)務(wù)和人才發(fā)展兩方面的需要，我們選拔出一批業(yè)務(wù)和管理能力都突出的人才，外派到全球各個(gè)市場(chǎng)。外派人員不僅要把以往的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到本地市場(chǎng)，完成業(yè)務(wù)指標(biāo)；還要在本地迅速搭建業(yè)務(wù)架構(gòu)，培養(yǎng)出一批可以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)和管理的本地團(tuán)隊(duì)。作為一家真正的國(guó)際化公司，聯(lián)想還大量提拔并重用本地管理人才。例如，聯(lián)想的德國(guó)、美國(guó)、印度等分公司都是由本地人進(jìn)行管理和運(yùn)營(yíng)，他們已經(jīng)完全融入到公司的各個(gè)層面。
此外，很多國(guó)際化的公司都是按照地域劃分為中國(guó)團(tuán)隊(duì)、美國(guó)團(tuán)隊(duì)等，而我們的崗位是根據(jù)職能來(lái)劃分，在聯(lián)想同做一個(gè)崗位的員工，通常分布在美國(guó)、歐洲、中國(guó)等世界各個(gè)角落，這樣會(huì)更易于合理配置全球資源。
隨著聯(lián)想業(yè)務(wù)在全球市場(chǎng)的不斷拓展，人才資源已經(jīng)成為公司發(fā)展的第一要素，直接關(guān)系到聯(lián)想未來(lái)的生存和發(fā)展。經(jīng)過(guò)多年的親身實(shí)踐，我總結(jié)出三條行之有效的HR國(guó)際化的實(shí)現(xiàn)路徑：
第一，通過(guò)人才的梯隊(duì)培養(yǎng)建立起強(qiáng)大的人才后備資源，是HR的首要任務(wù)。公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，要求我們不但要為新業(yè)務(wù)尋找更多合適的人才，而且要為重要職位儲(chǔ)備和培養(yǎng)后續(xù)的接班者。HR要未雨綢繆地選拔和培養(yǎng)一批批接班人，以便人才變動(dòng)后可以隨時(shí)補(bǔ)充上去；同時(shí)還要對(duì)這批接班人進(jìn)行不同程度的培訓(xùn)，這樣就形成了梯隊(duì)式的人才隊(duì)伍。我們有多梯隊(duì)的人才培養(yǎng)計(jì)劃，正在全面培養(yǎng)各層次的人才，所以某一層的領(lǐng)導(dǎo)人離開(kāi)，也馬上會(huì)有新的有能力勝任的人接任。
第二，在陌生的新市場(chǎng)上，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是促進(jìn)我們業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)的重要法寶，這也是聯(lián)想常說(shuō)的“搭班子”的做法。我們外派優(yōu)秀人才到本地市場(chǎng)，除了完成業(yè)務(wù)指標(biāo)外，最重要的是要找到本地接班人。我們?cè)?jīng)把一名業(yè)務(wù)非常出色的中國(guó)高管派往俄羅斯，他迅速搭建起自己的班子，帶著他們打通了各種銷售渠道，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行有針對(duì)性的定制。僅僅用了五年時(shí)間，目前聯(lián)想在俄羅斯以14.1%的市場(chǎng)份額成為第一。
除了外派，我們還會(huì)盡量發(fā)現(xiàn)和挖掘本地人才。其中，我們會(huì)花很大力氣尋找一把手，并且非常注重一把手的人事任命。在歐洲市場(chǎng)上，我們?nèi)蚊颂m奇后，尋找其他職位的人選就事半功倍?？梢哉f(shuō)，一個(gè)成功的全球化公司最卓越的地方在于不管到了哪個(gè)國(guó)家都有最優(yōu)秀的人才愿意加入。
第三，文化建設(shè)是聚合不同國(guó)籍員工的原動(dòng)力。不同文化背景的員工對(duì)公司文化的理解往往不一致，要讓他們達(dá)成文化共識(shí)，才能更好地理解公司的全球戰(zhàn)略和管理，從而真正地融入到公司中來(lái)。自2005年并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想成為一家國(guó)際化公司，不同文化之間常常會(huì)有摩擦和沖突，甚至?xí)谶@個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生不信任的因素。我們提出了“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的原則，進(jìn)行了以信任為基礎(chǔ)的文化融合。在員工討論業(yè)務(wù)問(wèn)題時(shí)，如果出現(xiàn)意見(jiàn)分歧，我們會(huì)放下業(yè)務(wù)話題，先來(lái)討論文化，這在聯(lián)想已經(jīng)成為非常重要的管理文化。
在聯(lián)想國(guó)際化成功的道路上，HR已經(jīng)成為重要的推動(dòng)力。我們知道，雖然擁有國(guó)際客戶、國(guó)際資本、國(guó)際市場(chǎng)渠道以及海外辦事處可以稱之為國(guó)際化，但是，只有全面擁有全球理念、全球戰(zhàn)略、全球化的資源配置以及全球化的人力資源管理，它們統(tǒng)一在一起，才是真正的國(guó)際化。聯(lián)想一直致力于按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)不斷地完善自身。
在聯(lián)想向國(guó)際化公司成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)自己的角色也在發(fā)生變化。如果CEO在“帶兵打仗”，而HR在“端茶倒水”，那沒(méi)有意義。我認(rèn)為，HR要做CEO的戰(zhàn)略助手。人力資源管理者要有足夠的力量去影響CEO，把CEO關(guān)注的重點(diǎn)聚焦在組織建設(shè)、人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上，這樣更有利于制定和實(shí)施戰(zhàn)略、提高銷售業(yè)績(jī)。
HR工作的成果直接影響著聯(lián)想國(guó)際化發(fā)展的未來(lái)。在未來(lái)工作中，我們必須進(jìn)一步提升HR的國(guó)際化水準(zhǔn)。
面對(duì)多文化、差異化的挑戰(zhàn)，我們將進(jìn)行“文化重塑”。當(dāng)前，在全球范圍內(nèi)，從高管到員工的各個(gè)層級(jí)，我們?nèi)轿坏販贤w現(xiàn)主人翁精神的“聯(lián)想之道”—“說(shuō)到做到、盡心盡力”，致力于塑造超越地域文化差異的企業(yè)文化，讓不同國(guó)籍、不同文化的員工能夠更深入地理解公司文化，并產(chǎn)生強(qiáng)烈認(rèn)同感。在這個(gè)過(guò)程中，我們尤其注重溝通的方式，是一級(jí)級(jí)進(jìn)行交流，而非簡(jiǎn)單的從上到下的宣貫。
除此之外，我們還將進(jìn)行“人才盤點(diǎn)”，從人才發(fā)展的角度進(jìn)行考量，對(duì)全球人才資源進(jìn)行合理配置，讓人才在全球范圍內(nèi)進(jìn)行輪崗，提升業(yè)務(wù)能力并積累國(guó)際化管理的經(jīng)驗(yàn)。
如今的聯(lián)想已經(jīng)在國(guó)際化的道路上穩(wěn)步前行，但我們并不滿足于此。我們立志要培養(yǎng)出更具國(guó)際化視野的管理人才，他們有著吃苦耐勞的精神，有著持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)能力，有著從零做起、樂(lè)于溝通的開(kāi)放心態(tài)，他們將為把聯(lián)想打造成為一家世界級(jí)的、卓爾不群、基業(yè)長(zhǎng)青的全球化公司而努力，同時(shí)也把在國(guó)際化道路上所積累的“中國(guó)經(jīng)驗(yàn)”分享給所有希望走出去的中國(guó)企業(yè)。
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