小牛是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的小牛，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，小牛又一次“撞到槍口上”。
小牛所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因為該公司有良好的信息化基礎，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領(lǐng)導對員工本月任務完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)小牛上月的工時離標準工時差距很大而且小牛的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計算公式的演算，小牛這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。
拿到工資后的小牛，面對工資數(shù)額的減少，非常激動，提出了如下幾點質(zhì)疑：
1.工作安排不寫不僅是他的錯，因為上級李某沒有及時下達任務；
2.沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟目標責任也不應該全由他承擔，因為這和整個公司的團隊實力有關(guān)；
3.和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。
帶著一身的怨氣，小牛走進了一向以嚴明著稱的公司董事長張某辦公室……
診斷分析
這是一個典型的因為績效考核結(jié)果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當事人分別是：小牛——績效考核的對象；李某——績效考核者；張某——績效評判者。簡言之就是運動員、裁判和運動會主席之間的故事。
我們先從三者的心理分析入手：
小牛：考核不公正。小牛對于考核不公正的看法產(chǎn)生于對于考核過程的責任歸屬有異議，對于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性趕到不滿。
李某：考核真無奈。李某對于小牛一向抱有“惜才”的心理，對于小牛平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點到為止”。對于根據(jù)系統(tǒng)計算出的考核結(jié)果，李某也非常吃驚，并且面對這樣的結(jié)果李某感到很大的壓力。
張某：考核本應公正嚴明。面對考核結(jié)果，應該公正嚴明處理，不能因為任何一個個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果。
從董事長張某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個問題的關(guān)鍵主要在考核的過程溝通和處理。作為小牛，在公司推行新的考核辦法后，應該予以積極的配合，不能因為上級領(lǐng)導的放松而自我放松，并且對于工作上需要利用的公司資源應主動與公司溝通，而不是消極的等待公司來對責任的認定，至于與同事之間的橫向比較也是因為缺乏對考核的理解，考核是對工作過程的一種綜合評判，而并非單純的對工作業(yè)績的反饋，小牛所在的公司工作業(yè)績更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎金中。作為小牛的直接上級李某，應該在日常工作中對于小牛的一些工作行為及時予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對管理上的困難，也應該及時和上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會將矛盾激化，出現(xiàn)自己被動的局面。
所以就這個案例來說，矛盾的根源是小牛自身對績效考核缺乏理解和認識，同時小牛的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。針對這樣的情況，董事長張某和小牛進行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關(guān)方法，并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進行了指正，這使得小牛心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞?。對于李某，趙董事長向其建議了相關(guān)改進的工作方法，并對他的工作提供了更多了支持，這使得李某增加了管理的信心。于此同時，趙董事長降低了李某和自己的工作完成度，在工資總額上都相應減少了。雖然從結(jié)果上看，案例中的三個當事人都扣了工資，但是小牛的怨氣沒有了，李某的困惑消除了，這個糾紛解決了。
思維縱深
1.績效管理應注重過程溝通和反饋。
我們常說的績效管理通常有6個部分組成，分別是績效目標的擬定、績效目標溝通、績效日常反饋和溝通、績效結(jié)果評估、績效面談、績效結(jié)果應用，這6個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進行。然而很多企業(yè)都忽視了績效日常反饋和溝通這個環(huán)節(jié)，而把績效工作的絕大部分時間花費在其它5個有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為。任何結(jié)果都是過程中行為積累導致的，缺乏對過程的管理，就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。在績效管理過程中，績效考評者在發(fā)現(xiàn)問題時，應及時與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績效可以及時得以改善。這不僅避免了績效結(jié)果的惡化，也履行了領(lǐng)導的責任，加強了與員工之間的感情?？冃Э己藢ο笤诎l(fā)現(xiàn)自己的績效出現(xiàn)問題時，也應該積極主動和上級溝通，畢竟績效考核是對自己的工作一種衡量。綜上所述，績效過程總溝通于反饋及時，就會使得考核雙方對于績效結(jié)果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績效糾紛。
2. 注重對考評者績效管理的培訓。
績效考評者往往是公司的主管級以上干部，在公司的績效管理中，他們是各個環(huán)節(jié)的實施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結(jié)果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重點培訓是非常有必要的。對其進行培訓時應主意不單單是考核方法的培訓，更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的結(jié)果在對員工的日常管理中有效的運用起來。
3.設置暢通的績效溝通渠道。
績效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因為各個企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因為如此，績效考核的結(jié)果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解。這是暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，正如案例中的問題可以解決正是有效的溝通渠道的保障和引導。在溝通渠道中，關(guān)鍵的人物是各級績效考核的評判人，根據(jù)各個公司績效考核辦法的不同，他們既可以是各個隔級上級也可以是公司中人力資源工作的負責人和公司德高望重的領(lǐng)導，他們的公正往往是公司績效管理公正最后也往往是最堅實的后盾。
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