莎翁有言:To be or not to be, that is a question. 這個問題,對于創(chuàng)業(yè)公司來說,或許是:資深人士,招,還是不招,這是一個問題。資深人士對于創(chuàng)業(yè)公司來說,好處是能夠加速公司的成長軌跡;而隱患在于,稍有不慎,不但會毀了公司的自有文化,公司甚至還會因此墮落至死。
著名的科技企業(yè)家 Ben Horowitz 最近在自己的博客上發(fā)文《Old People》闡明了自己的觀點:
你剛創(chuàng)辦的公司表現(xiàn)不錯,生意也日益擴張,就在這時,你聽到懂事會有人說:“你應(yīng)該聘請那些資深的、真的”到過那兒、做過這些事兒“的高管來協(xié)助你,將公司帶入下一個階段。” 只是,真的是這樣嗎?現(xiàn)在是時候嗎?如果是,你需要從哪里入手呢?聘請了他們之后,你需要對他們做些什么呢?你又以何種標準來評判他們的工作表現(xiàn)?
或許,你首先應(yīng)該問這樣一個問題:“為什么我要聘請這些資深人士?他們時尚的著裝、政治上的野心和時常要回家陪家人的習慣,這一切,難道不會毀掉公司的文化嗎?”從某種程度上講,這類問題的答案,可能都是肯定的,這也是這個問題值得認真思考的原因。然而,無論怎么說,在正確的時間,能否引入正確的人才,對公司未來的發(fā)展影響,可能天差地別。
讓我們回到最初的問題——為什么需要聘請資深人士?
最簡單明了的答案是:時間。作為一個科技類的創(chuàng)業(yè)公司,從創(chuàng)辦那天起,直到你死,都是一個同時間賽跑的過程。沒有哪家創(chuàng)業(yè)公司能夠擁有很長一段摸索市場的時間。即便是最好的想法,隔段時間再看,可能就會很糟。試想一下,如果 Mark Zuckerberg 上星期才創(chuàng)辦 Facebook,會是什么情況?在網(wǎng)景,我們僅花了 15 個月的時間就上市了。如果再晚上六個月,我們可能就會面臨來自其他 37 家瀏覽器公司的競爭。退一步講,就算沒人能跟你做正面較量,在公司創(chuàng)辦五六年后,大部分的員工都會喪失最初的夢想,無論你給他們畫的大餅有多大,夢想有多輝煌。因此,聘請一個對你正在嘗試去做的事情有經(jīng)驗的人,會從根本上加速你成功的步伐。
但CEO 們要注意的是:聘請這些資深人士到你的創(chuàng)業(yè)團隊,就好像運動員為了成績服用興奮劑一樣。如果一切運作的好,你可以快速達成一個前所未有的目標;如果弄巧成拙,你也可能就此墮落至死。
為了讓一切進展順利,創(chuàng)業(yè)公司不要讓你對這些資深人士的要求變得抽象和模糊。如果你對自己究竟想要找一個什么樣的人只有一個模糊的定位,失敗是可想而知的。聘請一位資深人士,最正確的動機應(yīng)該是去獲取其在某一專業(yè)領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗。
比如說,一位技術(shù)出身的創(chuàng)始人,可能不會了解如何去搭建全球的銷售渠道、創(chuàng)立及維護一個能夠立于不敗之地的品牌等。招來一個世界級的專家,可以幫助公司迅速在特定方面獲得成功。
針對一個特定職位,究竟是外招還是內(nèi)部提升,最重要的是需要明白,這個職位需要外部知識還是內(nèi)部知識。例如,對于工程經(jīng)理這一職位來說,首先你需要具備基本的編程技能、對于技術(shù)方面也要有非常深入的了解,同時你還需要懂得如何去運作一個有規(guī)模的工程師團隊,因此,你可能就會更加看中來自公司內(nèi)部的知識,而不是從外部聘請。
同樣,如果公司想要招一個面向大公司做銷售的人,考量的標準就要更多的來自于外部的經(jīng)驗了。這樣的銷售人員,要了解目標用戶群在想些什么、洞悉他們的趨勢、熟悉他們文化傾向,以及如何在特定數(shù)量的人群中,將自己的銷售額最大化,這些素養(yǎng)都比你對公司內(nèi)部的了解更加重要。而這,也是為什么工程項目經(jīng)理通常都是內(nèi)部提拔,而銷售總監(jiān)通常會從外部招聘的原因。你需要問自己的是:“我所招聘的職位,究竟還是需要外部知識多,還是更看重內(nèi)部知識。”這個問題同樣會幫助你考量那些招聘來的資深人士。
招到人之后
在你招到人之后,如何讓他們高效的去工作,也是個非常困難的問題。這些資深人士會帶來幾個問題:
他們已有的文化——他們身上的習慣和行事風格,都來源于他們曾經(jīng)供職過的公司,這些都不可能跟你公司的文化完全匹配。
他們知道整個系統(tǒng)是如何運作的——因為資深的從業(yè)人員,往往來自于一個更大的環(huán)境,所以,他們通常的技能和效率,都是從以往的經(jīng)驗中習得的。這些習慣可能對于新的創(chuàng)業(yè)公司來說,擁有更多的政治色彩并且略顯突兀。
你不懂的事情,他們懂——事實上,這正是你需要聘請他們的原因。因此,創(chuàng)業(yè)公司如何去衡量他們的工作表現(xiàn)究竟夠不夠優(yōu)秀?
為了預防招聘資深人士帶來的創(chuàng)業(yè)公司文化變遷,以上這些問題,都需要著重考慮。
首先,你需要在公司的文化和規(guī)則上做出嚴格要求。有人帶著其他公司的文化來,這沒問題。有時候,這些外來的文化會比創(chuàng)業(yè)公司自身的文化更具價值。只是,一個創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)立,本身會形成自己獨有的文化和行事風格,如果你想要納入新的想法,讓企業(yè)更多元化,這也沒問題,但是,值得注意的是,一定不要因為這些外來的人員,改變了自己最核心的文化和價值觀。
其次,要警惕那些帶有政治動機的行為,對此要零容忍。更重要的是,在審核員工表現(xiàn)時,要設(shè)定一個高而清晰的標準。如果你想要擁有一個世界級的公司,你必須得確認你公司的員工——無論新老——都必須是世界級的。僅僅招聘一個比你優(yōu)秀的人是不夠的,因為你并不擅長這方面的工作——這也恰恰是你要招聘他們的原因。
千萬不能因為你不擅長做某事,而為這項工作,制定一個非常低的標準。比如說,我認識一個非常年輕的 CEO,她只是在午餐的時候聽了幾個感人的故事,就對公司的市場和公關(guān)部信心滿滿。任何一個人都可以對一家優(yōu)秀的公司寫一個漂亮的報告,這并非世界級公關(guān)的工作。世界級的公關(guān)應(yīng)該有一種逆轉(zhuǎn)頹勢的能力,必要時,他們可以將雞屎說成沙拉醬。這種能力,需要建立在長期且互相信任的關(guān)系之上,并且需要對公關(guān)的職能和技巧有非常深刻的理解,在運用時,也有信心能做到恰到好處。而這些能力,都是一個公關(guān)菜鳥所不具備的。
至于究竟何為高的標準,一個行之有效的方法是采訪行業(yè)里頂尖的人。找到他們的標準是什么,然后將這種標準,借鑒過來,為你所用。而標準一旦設(shè)定,就算你不知道如何去達到這個標準,在執(zhí)行過程中,你也必須嚴格遵守。如何創(chuàng)建一個有價值的品牌、在公平的競爭環(huán)境里如何占據(jù)優(yōu)勢地位,或者怎樣完成一個貌似不可能達到的銷售目標,這些都不是你要考慮的——招聘資深人士的價值也就在于此。
最后,你需要讓你新招入的資深人士不能只局限于是一個目標完成者,他同時也需要是團隊中的一員。我的朋友 Bill Campbell 對此有一套非常好的方法論,他通過以下四個部分來將衡量這些新招入高管的表現(xiàn):
目標VS 結(jié)果——一旦你設(shè)定了一個高的標準,你可以直接通過這個標準,來衡量高管們的表現(xiàn)。
管理——就算這些資深人士做的非常好,也不意味著他們就能打造一個高效而忠誠的團隊。即便他們能夠非常好的完成目標,你也需要了解他們的管理水平如何。
創(chuàng)新——有時候這群資深人士會因為只顧著眼前的目標,而忽視了未來的規(guī)劃。比如,對于一個工程經(jīng)理來說,他可能僅為了在預定的時間里完成應(yīng)有的功能,而不去管整體的構(gòu)架,結(jié)果可能是最終的產(chǎn)品都不支持下一個版本。這就是為什么你不僅需要看到最終的香腸 (產(chǎn)品),還要深入到香腸加工車間,去了解它們究竟是怎樣生產(chǎn)的。
跟同事一起工作——這一點可能一開始不是太容易注意到,但高管們必須得保證能與員工之間高效的交流、相互支持并且?guī)椭鷪F隊獲得應(yīng)有的資源。這也是衡量他們的一個重要指標。
哦,親愛的,你賣掉了自己的靈魂
初次聘請資深人士,你可能會有種賣掉自己靈魂的感覺。一不小心,你可能還會因此丟掉整個公司的靈魂。但是,如果你想從一無所有中做出點成績,你就必須得冒這個險,贏得與時間的賽跑。換句話說,你必須得聘請那些資深、有學識、有經(jīng)驗的人——即便聘請他們可能會帶來很多因為年齡多樣性而衍生出來的問題。
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