某部門經(jīng)理在拿著計算器給我計算一個績效考核數(shù)據(jù)：
“看，A這個人的績效考核結果再降低10%，B這個人降低5%，C保持不變……”
“**總，您不是已經(jīng)告訴大家這個月績效已經(jīng)定下來不動了嗎？現(xiàn)在怎么還要改？”
“上面領導覺得我們的績效考核結果沒有拉開差距，所以必須要這么做。”
“可之前和你談他們的工作表現(xiàn)時，你覺得這些同事這個月都還蠻賣力的，這樣子強制拉開差距，可能會引起大家的不滿啊~”
“這是領導的意思，他們不滿有什么辦法？”
“……”
就因為領導的一個意思，部門經(jīng)理就把已經(jīng)承諾給員工的績效考核結果隨意的更改了，如此的隨意變更，不僅讓人覺得績效考核就像一個被領導隨意打扮的小姑娘，而且還傷了員工的心，他們這樣做對嗎？
我覺得我們需要想清楚關于績效考核的幾個問題。
第一，我們?yōu)槭裁匆隹冃Э己耍?/STRONG>
1.對員工工作表現(xiàn)的客觀公正的評價。
2.對表現(xiàn)優(yōu)秀的給予獎勵，對表現(xiàn)不好的予以處罰，促進團隊的集體上進。
3.部門領導實施管理的一個顯性手段，可以提高部門工作效率。
第二，績效考核結果的實施與運用在哪里？
1.獎優(yōu)罰劣，末位淘汰的重要依據(jù)；2.部門晉升、加薪、獎金分配和先進稱號獎勵的一個重要依據(jù)；3.組織培訓的一個主要參考依據(jù)。
第三，績效考核的主要原則是什么？
1.考核指標制定時雙向溝通的原則；2.工作過程中領導需進行指導的原則；3.考核過程中客觀公正的原則；4.考核結果透明公開的原則。
5.考核結果應用時獎罰分明的原則。
第四，讓我們來探討下“績效強制分布（末位淘汰/活力曲線）”的目的、合理性以及弊端：
一）強制分布的目的：
1.傳遞考核壓力，增強組織活力。
2.找出工作能力差的員工進行末位淘汰。
二）合理性：
1.理論假設：組織中總歸有那么一小撮人做的不好，找到他們，懲罰他們，干掉他們。
2.胡蘿卜加大棒中的“大棒”——要讓大家感受到績效壓力，做的不好就要滾蛋，所以大家都要好好做。
在談到“績效強制分布”時，就不得不談一談GE公司的“活力曲線”了。
活力曲線的操作步驟基本如下：
1.以業(yè)績?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內達到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。
2.利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業(yè)績排在后面的10%的員工（C類）。
然而我們應該看到的是：活力曲線是GE績效考核的主要辦法，但是這個制度之所以能夠成功，并成為業(yè)內典范，是因為Jack Welch 花了十年的時間來培育相匹配的績效文化，具體來講，可以表述如下：
1.Jack Welch對C類人員的定義是：“把人留在一個無法幫助他茁壯成長的地方，才是真正無情的假仁慈”
2.人力資源循環(huán)體制：每年4 月在每個事業(yè)單位展開歷時一天的人事檢討會議；6 月進行兩小時的視訊會議，追蹤人事檢討會議的后續(xù)進度；11 月再舉辦第二次人事檢討會議，確認各單位均已貫徹執(zhí)行4 月間所達成的協(xié)議。借此制度，GE展開對A類、B類和C類員工的分別處理，不斷強化對精英人員的培養(yǎng)和守護，培訓尚有潛力的員工，剔除表現(xiàn)不好的員工。
3.主管訓練中心：1956 年，GE在紐約成立了可羅頓維爾主管訓練中心（如今更名為“威爾遜領導力中心”） 旨在訓練和教育經(jīng)理人。從1984 年起，有長達15 年的時間，Welch隔周便前往可羅頓維爾，全程參與公司3 項旨在培育領導人才的課程，包括為最具潛力主管提供的“高級主管開發(fā)課程”、針對中級主管的“企業(yè)管理課程”，以及為爆發(fā)力十足的后起之秀所提供的“管理發(fā)展課程”。初級課程每年共有6 -8 個梯次，培訓400 -500名經(jīng)理人；中級課程每年舉辦3 次，每次約有60 多人參與；至于高級課程則每年舉辦1 次，培訓35 - 50 位最具潛力的主管。后兩項課程都是為期3 周。這些課程具有高度象征意義，代表公司對員工成就的認可。參加中級課程的學員名單需事先經(jīng)過公司高層核準；參與高級課程的名單，更需通過人力資源部門主管和威爾遜的審核。
4.交棒計劃：Welch針對“接班交棒”這個話題提出了自己的看法。他說，隨著他與同期的領導人逐漸老去，身為領導者最大的挑戰(zhàn)就是，“協(xié)助GE年輕一輩日益茁壯成長”。在杰出領導人會老去凋零、局勢又變化莫測的商場上，能在內部各層級培養(yǎng)出具備A 級領導人的組織，便能無畏于趨勢的演變，持續(xù)蓬勃發(fā)展。
三）弊端：
“活力曲線”（即末位淘汰）并非沒有它的弊端，主要可以分列如下：1.導致企業(yè)與員工、員工與員工之間的關系緊張。使員工產(chǎn)生強烈的不安全感，從而導致焦慮、員工關系進展、忠誠度下降等情況。同時，還會導致部門與部門之間、員工與員工之間的競爭關系加劇，不利于合作的產(chǎn)生。
2.忘記活力曲線的初衷，而走入形式化的錯誤。末位淘汰的初衷是優(yōu)化人力資源結構，推動員工的業(yè)績和素質提升，當已經(jīng)初步達到這樣的一個目的后，就可以暫停末位淘汰的執(zhí)行，如果無止境的推行，還必須要去有一定比例的人進入C類，那么就成為了絕對的形式主義。末位淘汰就成了為了淘汰而淘汰的工具，那它就不能產(chǎn)生任何積極的意義，還會讓員工強烈的感受到?jīng)]有歸屬感。
3.淘汰一名末位者時，是否能夠及時補充一個比他更好的人員？替換是需要成本的。新員工進入到公司后，我們需要承擔他入職后的培訓成本、融入成本等，是否淘汰掉這個員工能夠換來高質量且及時的人力資源補充，需要我們事先衡量好。
第五，讓我們看看什么情況下用強制分布和末位淘汰比較好：
實施強制分布和末位淘汰的前提是：公司要有相應的績效考核文化。如何公司本身是沒有強制分布氛圍的，那么突然這么一搞，肯定會出問題，輕則怨言四起，重者離職多多。所以，如果要實施強制分布，必須要提前營造獎優(yōu)罰劣的氛圍，積極奮進者獲得很高的獎勵，做的差的會被淘汰出局，讓大家知道做的不好是有隨時被干掉的風險的。
實施強制分布和末位淘汰的基礎是：一套客觀、公正、合理且合法的績效考核體系。通過客觀公正的績效考核流程，拉開表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)差的人員的差距，并且大家對這種差距是認可的。同時，對不同的崗位和工作，要設定不同的考核標準，保證在同一評價標準下，你的考核結果是合理且公正的，不能所有人都是用同一種績效考核指標，導致不同的人得分差異較大。只有在公平、公正、客觀、合理基礎上，你的淘汰才能說服大家接受。
要區(qū)分崗位類別，不是所有的崗位都可以進行強制分布和末位淘汰的。對于一般的僅需簡單技能或操作性的崗位而言，相互間的差距并非太大，在“不求無功，但求無過”這種普遍的狀態(tài)下，如果強制進行末位淘汰，那么會造成大部分員工的不適應。而對于那些需要較高知識技能、挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性都需要的崗位而言，比的就是誰更有效率和工作質量，因此強制性的末位淘汰可以推進人員素質的不斷提升和改進，但是也要注意不能無止境的推行，需要注意緩一緩的時間。
同時，我們應該看到強制分布和活力曲線在國外是比較容易成功的，但是到了國內，其實是有中國特有的國情的，如果操作不當，弊大于利。國外的競爭DNA就是典型的達爾文主義——優(yōu)勝劣汰，干的不好就是要離開崗位的。而中國講究的中庸和人情，關系大于天，傷感情和顏面的事情，一般明著講，多少會讓大家覺得不爽。
最終，我想表達的是，在績效考核數(shù)字的背后，有一個個的人，有一個個的家庭，我們在做績效考核時，要謹慎使用所謂的強制分布，如果我們沒有做好準備，還是先不要動那些績效考核數(shù)據(jù)吧。
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