360度績(jī)效考核法由愛德華和埃文等在20世紀(jì)80年代提出，是一種強(qiáng)調(diào)由熟悉被考核者的不同層級(jí)的人對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)的績(jī)效考核方法，也就是由被考核者自己以及熟悉被考核者的直接上級(jí)、直接下級(jí)、同事和客戶對(duì)被考核者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，然后由專業(yè)人士根據(jù)各方面的評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)比被考核者的自我評(píng)價(jià)和企業(yè)的期望向被考核者進(jìn)行反饋，從而幫助被考核者進(jìn)行能力改善，達(dá)到提高企業(yè)整體績(jī)效的目的。360度績(jī)效考核法隨外資企業(yè)進(jìn)入了中國(guó)，并逐漸為中國(guó)的企業(yè)所認(rèn)識(shí)和實(shí)施，但效果差強(qiáng)人意，甚至被戲稱為一個(gè)績(jī)效考核的“美麗陷阱”。筆者親歷了A公司從2009年到2011年實(shí)施360度績(jī)效考核從失敗到成功的全過程，認(rèn)為360度績(jī)效考核法并不是一個(gè)“美麗的陷阱”，而是一種科學(xué)的考核方法，只是在實(shí)施過程中沒有注意并解決一些在中國(guó)大背景下的關(guān)鍵問題，才導(dǎo)致失敗。只有解決了這些問題，360度績(jī)效考核才能突破在中國(guó)實(shí)施的困境。
A公司是一家以鋼材銷售為主，典當(dāng)業(yè)務(wù)為輔的民營(yíng)企業(yè)，從 2000年成立到現(xiàn)在，員工人數(shù)從原來的10多人增加到500人左右。2008年的金融危機(jī)讓A公司意識(shí)到高績(jī)效員工的重要性，而且企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大也使得管理者沒有辦法像以前一樣對(duì)每一位下屬的工作進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)和指導(dǎo)，其中對(duì)中層干部的績(jī)效考核顯得尤為重要，因?yàn)樗麄兪枪拘畔⑸蟼飨逻_(dá)的橋梁，更是指令具體的執(zhí)行者和協(xié)調(diào)人，在這樣的背景下經(jīng)過公司高層的多次討論，決定對(duì)公司總部的中層干部采用360度績(jī)效考核法，以季度為周期。本文以行政部經(jīng)理為例加以分析。
一、2009年的實(shí)施失敗
經(jīng)過培訓(xùn)等前期準(zhǔn)備工作后，2009年開始正式實(shí)施360度績(jī)效考核法，但只實(shí)施了兩個(gè)季度，中層干部就紛紛反對(duì)，意見很大，認(rèn)為這樣的考核沒什么意義，是浪費(fèi)時(shí)間，最后被迫停止。經(jīng)過調(diào)查，失敗主要原因可以歸結(jié)為兩點(diǎn)：一是考核走了形式，還是領(lǐng)導(dǎo)說了算；二是普遍打高分，沒有區(qū)別性，無法發(fā)現(xiàn)和改善員工績(jī)效。這樣的問題在許多實(shí)施360度績(jī)效考核法的中國(guó)企業(yè)中是常見的，這里涉及兩個(gè)關(guān)鍵問題。
第一個(gè)問題：誰的考核為核心？
360度績(jī)效考核法的本質(zhì)是以客戶考核為核心。
更好更快的滿足客戶需求，是企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。而抓住這一關(guān)鍵則要管理好兩個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)，一個(gè)是充分重視客戶需求，不斷圍繞滿足客戶需求想辦法；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，從而提高響應(yīng)客戶需求的速度。因此重視客戶考核是360度績(jī)效考核法能夠幫助企業(yè)改善績(jī)效的關(guān)鍵。
在中國(guó)，形式主義很容易出現(xiàn)，許多中國(guó)企業(yè)在使用360度績(jī)效考核法時(shí)往往只抓住了360度績(jī)效考核法的形式——全方位的考核，同時(shí)由于中國(guó)長(zhǎng)久以來“領(lǐng)導(dǎo)說了算”的思想導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)考核的比重占整個(gè)考核比重過大（見表1），最后忽視了客戶考核，這樣就導(dǎo)致了考核走過場(chǎng)，是一種形式主義的考核，根本無法實(shí)現(xiàn)改善企業(yè)績(jī)效的目的。
那么如何做到以客戶考核為核心呢？
（1）充分認(rèn)識(shí)客戶的含義。大部分企業(yè)理解的客戶通常是指企業(yè)的外部客戶，即對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)有特定需求的群體。事實(shí)上，從企業(yè)內(nèi)部而言，同樣存在著客戶，內(nèi)部客戶是指組織內(nèi)部的依次接受產(chǎn)品或服務(wù)的部門和人員，也就是說當(dāng)完成A部門的工作需要的原材料或服務(wù)來源于B部門時(shí)，A部門就是B部門的客戶，如銷售部就是生產(chǎn)部的客戶、生產(chǎn)部就是采購(gòu)部的客戶等。
（2）客戶考核權(quán)重占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。在設(shè)定直接上級(jí)、直接下級(jí)、同事、客戶和被考核者自己的考核權(quán)重時(shí)，客戶考核應(yīng)占到絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位。這樣才能突出客戶考核在360度考核法中的核心地位，讓被考核者充分重視客戶，快速響應(yīng)客戶需求。建議客戶考核權(quán)重應(yīng)至少占到360度績(jī)效考核總權(quán)重的50%.第二個(gè)問題：如何打擊“老好人”？
中國(guó)自古就有“以和為貴”、“多一事不如少一事”等強(qiáng)調(diào)一團(tuán)和氣的文化，這就造成了中國(guó)的“老好人”現(xiàn)象較西方要嚴(yán)重得多。所謂“老好人”自古就有，孔子譏之為“鄉(xiāng)愿”，是指事事茍同、不講原則、不分是非、從不主動(dòng)得罪人的好好先生。“老好人”的危害十分巨大，往往使考核結(jié)果你好、我好、大家好，相互給予高分，搞沒有原則的一團(tuán)和氣，導(dǎo)致考核喪失公平性。
那么如何打擊 “老好人”現(xiàn)象呢？
（1）引入考核離散系數(shù)。離散系數(shù)是指偏離平均值的百分比?？己穗x散系數(shù)=（考核者的打分- 平均打分）/平均打分，其中平均打分等于給同一被考核者打分的所有考核者的分?jǐn)?shù)之和除以考核者人數(shù)（見表2）。
在考核中，規(guī)定如果考核離散系數(shù)超過一定比例，如20%，則該考核者有嚴(yán)重的“老好人”傾向，對(duì)這樣的人予以處罰。其實(shí)只要事先進(jìn)行充分的宣傳，并且出示嚴(yán)厲的處罰條例，就能抑制“老好人”現(xiàn)象。而且考核離散系數(shù)還可以防止因打擊報(bào)復(fù)而打過低的分?jǐn)?shù)，可以規(guī)定考核離散系數(shù)低于一定的比例，如-20%，則該考核者有打擊報(bào)復(fù)嫌疑，調(diào)查確認(rèn)后予以處罰?？己讼禂?shù)并不是一成不變的，要根據(jù)企業(yè)“老好人”現(xiàn)象的嚴(yán)重程度來調(diào)整，也不能頻繁變化，不然被考核者和考核者都無所適從，建議以一年為變化周期。
（2）與KPI考核相結(jié)合使用。360度績(jī)效考核法的考核項(xiàng)目大多數(shù)都偏向于定性考核，而定性考核的考核項(xiàng)目往往比較模糊而且個(gè)人情緒色彩比較濃，這就讓許多“老好人”鉆了空子，因此建議采用360度績(jī)效考核和KPI考核相結(jié)合的辦法。因?yàn)橛辛薑PI的量化考核結(jié)果作為參照，考核者打分時(shí)會(huì)更謹(jǐn)慎和相對(duì)客觀。
針對(duì)以上問題，經(jīng)過分析和討論后，制定了相應(yīng)的改善措施：
一是采用360度考核和KPI考核相結(jié)合的方法（見表3）；
二是考核者權(quán)重重新分配，客戶考核權(quán)重占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)（見表4），將行政部經(jīng)理的服務(wù)對(duì)象和同事合并，因?yàn)閮烧呤侵丿B的，權(quán)重增加到60%；三是規(guī)定2010年的考核離散系數(shù)為18%，并制定了嚴(yán)格的懲罰措施。
二、2010年的實(shí)施成功
經(jīng)過2009年的改進(jìn)后，2010年360度績(jī)效考核法在A公司順利實(shí)施，“老好人”等問題得到了解決，考核的結(jié)果能夠較準(zhǔn)確的識(shí)別被考核者的不足，中層干部適應(yīng)并且接納了這種考核方法。不過問題又來了，在改善被考核者不足之處的過程中出現(xiàn)了被考核者情緒較大、敷衍了事，甚至不合作的情況，造成這樣的原因有兩個(gè)，一是被考核者的自評(píng)往往很高，和實(shí)際結(jié)果落差大時(shí)，會(huì)焦慮和不安；二是績(jī)效面談容易形成批評(píng)或找毛病的想法，使被考核者產(chǎn)生抵觸心理。這就是360度績(jī)效考核法在中國(guó)實(shí)施需要解決的第三個(gè)問題。
第三個(gè)問題： 怎樣減少員工面對(duì)不足之處的抵觸心理？
相對(duì)于西方人的開放獨(dú)立，中國(guó)人內(nèi)斂含蓄的性格特點(diǎn)使得中國(guó)員工在面對(duì)自己的不足之處時(shí)顯得抵觸心理更大，所以在中國(guó)實(shí)施360度績(jī)效考核法時(shí)，最后改善員工績(jī)效的過程不能照搬西方的做法，只進(jìn)行績(jī)效面談，還需要一些輔助措施來減少員工對(duì)不足之處的抵觸心理。
A公司采用的解決方法是反饋后自評(píng)。
反饋后自評(píng)也叫對(duì)比性自評(píng)，是指將360度績(jī)效考核結(jié)果客觀的反饋給被考核者后，讓被考核者在自己分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的更細(xì)致的自我評(píng)價(jià)（見表5）。反饋后自評(píng)讓員工自己發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，然后自己對(duì)自己的不足之處制定改進(jìn)的措施、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等，是以員工的自我意愿為基礎(chǔ)的，而不是別人批評(píng)或指出的結(jié)果，這樣可以大大降低對(duì)不足之處的抵觸心理。同時(shí)適當(dāng)鼓勵(lì)被考核者當(dāng)眾宣布自己的不足之處和改進(jìn)措施，效果會(huì)更好。羅伯特。西奧迪尼在《影響力》一書中寫到，“要想承諾達(dá)到理想的效果，必須滿足一定的條件：它們得是當(dāng)事人積極地、公開地、經(jīng)過一番努力后自由選擇的。”原先的自評(píng)還是需要的，不然會(huì)讓員工產(chǎn)生不被尊重的感覺，同時(shí)也讓反饋后的自評(píng)有一個(gè)對(duì)比。反饋后自評(píng)一定要在績(jī)效面談之前完成，因?yàn)榭?jī)效面談后，被考核者就已經(jīng)形成了不足之處是別人指出的想法，抵觸心理已經(jīng)產(chǎn)生。員工自己分析出來的不足之處不一定就是企業(yè)希望其改善的地方，績(jī)效面談的目的是幫助員工找到企業(yè)希望其改善的不足之處與員工自己分析的不足之處之間的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，面談過程應(yīng)該以啟發(fā)引導(dǎo)為主。
三、實(shí)施的總體結(jié)果
A公司實(shí)施360度績(jī)效考核法取得了成功， 2011年銷售收入較2010年增幅超過20%，2011年中層干部離職率為0，年度員工不滿意度和員工離職率也逐年下降到了13%和23%（見圖1）。
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