目前，中國的人力資源管理體系已經(jīng)基本建立，企業(yè)已將注意轉(zhuǎn)移至如何吸引優(yōu)秀的人才，并發(fā)揮其價值，即：迫切地需要人才管理體系的建設(shè)。例如：許多公司建立素質(zhì)模型體系、領(lǐng)導力發(fā)展體系就是其中的一個表現(xiàn)。估計這是未來五年內(nèi)，中國人力資源發(fā)展的新趨勢，新階段。
但事實上，國內(nèi)直接人才管理方面服務(wù)的公司少之又少，國內(nèi)大部分咨詢公司以及人力資源軟件提供的服務(wù)，均是人力資源體系的內(nèi)容，而非人才管理。例如：職位設(shè)計、薪酬結(jié)果設(shè)計、薪酬福利外包等均是人力資源管理。而素質(zhì)模型、人才測評、360度評估反饋則是屬于人才管理的范疇。顯然，真正從事人才管理內(nèi)容開發(fā)與服務(wù)的公司并不多見！對于許多公司而言，當是一個契機！
企業(yè)的競爭也就是人才的競爭。在人才管理方面，首先要敢于引進優(yōu)秀人才，對于各個崗位，要有明確的標準，只要能符合標準的人才，都積極引進，提供一個公平、公正的平臺，給管理人員充分的權(quán)限，并且每個人都有考核制度，考核與收入掛鉤，做到獎罰分明。同時定期對管理人員進行稱職審核。
人才是企業(yè)的第一資本。“國際競爭，說到底是綜合國力的競爭，關(guān)鍵是科學技術(shù)的競爭，科學技術(shù)的競爭實質(zhì)是人才的競爭。”隨著社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的不斷發(fā)展，科技的不斷進步，市場競爭愈來愈激烈，企業(yè)對人才素質(zhì)的要求也愈來愈高，市場經(jīng)濟的競爭最終體現(xiàn)在人才的角逐上。譚小芳老師認為誰擁有一支高素質(zhì)的人才隊伍，誰就有了成功的基礎(chǔ)。因此，當務(wù)之急，加強人才管理是企業(yè)管理創(chuàng)新的核心。
現(xiàn)代企業(yè)管理的重點從對物的管理轉(zhuǎn)到對人的管理是企業(yè)創(chuàng)新管理的一個重要趨勢，人既是管理的手段，又是管理的內(nèi)容；既是管理的對象和客體，又是管理的主體和動動力?，F(xiàn)代企業(yè)管理的創(chuàng)新，科學管理體制的創(chuàng)立，歸根到底要靠一大批搞活大中型企業(yè)的將才、帥才來實現(xiàn)。針對我國企業(yè)的人才短缺、人員素質(zhì)不高等現(xiàn)狀，應(yīng)尋求以下對策：加強人才管理，實行民主、科學的聘用制，造就一支高素質(zhì)的成熟的企業(yè)家隊伍。
各級領(lǐng)導應(yīng)當真心實意的關(guān)心愛護下屬，善于對人才進行感情投資。想讓優(yōu)秀的下屬留下來，聽從你的指揮，拼命為你工作，就不能只靠強制和命令，還必須通過感情投資來激發(fā)他們的巨大潛能。
凡是卓越的領(lǐng)導，都是善于對下屬進行感情投資的領(lǐng)導。只有通過感情投資，才能使下屬感到自己受到了領(lǐng)導的重視與關(guān)愛，感受到心靈的溫暖，因而愿意踏實工作、盡己所能，充分發(fā)揮自己的潛在力量。
如果管理者只會把工作硬塞給下屬，而不給他們應(yīng)有的權(quán)限。一旦工作不能朝他們想象的方向發(fā)展的話，他們就會安心不下，訓斥下屬，缺乏寬容，很難原諒下屬的錯誤。下屬跟著這種領(lǐng)導干，總覺得有點提心吊膽，不敢放開手干，因為怕犯了錯誤，而得不到起碼的一點諒解、久而久之必對工作失去熱情。
而膽怯的下屬遇上這樣的領(lǐng)導者就會畏縮不前，領(lǐng)導者不說讓他干，他就不會在工作中主動去干，因為這樣可以少犯錯誤。這樣一來，他們就根本無法發(fā)揮自己的能力，常會感到周圍的空氣不新鮮，有一種憋悶感，有時候剛想表現(xiàn)一下，但因領(lǐng)導者的一句話，或同事的一點勸告，干脆全盤放棄，拍屁股走人。
因此可以說，寬容也是一則重要的用人之道。作為一個領(lǐng)導者必須要能想得開，看得遠，從發(fā)展的角度考慮，從大局考慮，得饒人處且饒人，對人才要學會寬容。譚老師教您三招留住人才：
第一、對公司前景認同。
公司前景是指公司領(lǐng)導層的發(fā)展方向，多數(shù)企業(yè)人才流失都是因為自己看不到工作的方向或者感覺公司的前景不夠明朗，所以才選擇離開。當一個公司可以把員工的激情與奮斗目標與公司的理念相結(jié)合，那就非常成功。
比如馬云曾說過：你不是在為阿里巴巴打工，而是為了完成自己的心愿。能讓一個普通的員工也有公司的使命感，只是一件非常重要也非常有成就感的事。所以請首先告訴你的員工對公司的前景是否認同，或者有什么其他想法；
第二、對個人空間滿意。
有志向的員工都會有自己的想法，如果一個立志當將軍的兵而我們卻把他一直安排在一個非常簡單的崗位，那就有可能出現(xiàn)流失的情況。韓信就是一個非常好的例子，當初蕭何向劉邦舉薦韓信后，但劉邦卻只是給了韓信一個看糧倉的小官。
韓信一氣之下便選擇離開，后來因為“蕭何月下追韓信”，才讓韓信重返劉營并為劉邦打下江山。管理也一樣，我們要詢問員工對自己的空間是否滿意，并仔細考察員工是否有志向，若有想法又能結(jié)合行動，就應(yīng)當委以重任，自然不會流失；
第三、個人收入無意見。
打工除了提升能力，就是為了能夠養(yǎng)活自己，養(yǎng)活妻兒老小。也就是工資待遇。多數(shù)情況下，離職的員工都是感覺自己付出的和得到的并不成正比，所以才下定決心離職。當然，這部分中，也有一些是并沒有什么能力只是自以為是的人，但千萬不要把所有因為待遇不夠好而離職的員工都當成這樣。
譚老師表示留住那些對企業(yè)來說很關(guān)鍵的管理人才，關(guān)鍵就在于作為決策者，必須懂得如何合理評估管理團隊的業(yè)績，即正確和及時地評價。有一個很有趣的現(xiàn)象，人們應(yīng)該可以注意到，即當企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模很小，經(jīng)營也還尚未取得成績的時候，人才往往卻不易流失，人才的出走，常常發(fā)生在企業(yè)取得了一定的成功、達到了一定的規(guī)模之后。
其實，可以從管理學上來分析這一“奇怪現(xiàn)象”，即企業(yè)規(guī)模比較小的時候，企業(yè)家可以通過直接的匯報關(guān)系和平常的接觸來了解其團隊的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)績效，并根據(jù)業(yè)績對其獎勵或懲罰。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，管理人員的增加，組織結(jié)構(gòu)的復雜，這時要了解和評估團隊的業(yè)績就變得困難。
光憑過去的經(jīng)驗判斷就可能造成偏差。一個重要的結(jié)論是：當企業(yè)正處于不斷發(fā)展、規(guī)模不斷擴大的時期，作為企業(yè)領(lǐng)導人，您應(yīng)該加倍地關(guān)心您的團隊和員工，而這種“關(guān)心”的前提和基礎(chǔ)，就是對員工的業(yè)績進行合理的考核。
縱所周知，企業(yè)的“企”字是由“人”和“止”兩部分構(gòu)成，意味著人是企業(yè)的主體，企業(yè)的日常經(jīng)營“人走則止”。譚小芳老師認為人才是構(gòu)建企業(yè)軟實力的核心要素，人才隊伍的穩(wěn)定性對于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用。近幾年來，家紡行業(yè)取得了快速的發(fā)展，呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的繁榮態(tài)勢。
但是繁榮發(fā)展的背后卻也掩藏著諸多的無奈與困惑，比如產(chǎn)品同質(zhì)化、營銷原始化、人才匱乏化等等。尤其是愈演愈烈的人才流失正成了家紡行業(yè)的發(fā)展之殤，它不僅給企業(yè)的日常工作帶來了諸多不便，更是造成了企業(yè)大量資源的流失，成為企業(yè)發(fā)展過程中隨時可能引爆的定時炸彈。
對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：首先，良好的團隊因某些核心優(yōu)秀員工離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；
其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；另外，某些核心優(yōu)秀員工離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。
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