團隊年輕化成為現(xiàn)在很多企業(yè)都在努力的方向，因為年輕人精力充沛以及對新事物的接受能力強，面對當前快速發(fā)展的經(jīng)濟現(xiàn)狀，年輕人的團隊顯然更有利于緊隨經(jīng)濟發(fā)展的形勢。但是在公司對團隊結(jié)構(gòu)進行改革的時候，也有業(yè)內(nèi)專家站出來呼吁要警惕團隊管理層的過度年輕化，因為年輕人做事的浮躁、經(jīng)驗不足，可能會致使公司最終的決策失誤或者不能全面考慮公司的利益，雖然這樣少數(shù)人的聲音并不能改變公司追求團隊年輕化的步伐，但是這樣的擔憂也不得不引起業(yè)內(nèi)人士的注意。
職業(yè)規(guī)劃師洪向陽的個人經(jīng)歷說明了這個問題，他在進入原來公司的三年內(nèi)就已經(jīng)晉升到了中層管理者的位置，但是在他現(xiàn)在回憶起當初的工作經(jīng)歷會發(fā)現(xiàn)，雖然晉升到了中層管理的位置，但是當時自己并不具備全面處理所屬職位工作的能力，很多時候是在公司老板的指導下完成工作的，在一些時候還是由公司的老板幫助做最后的完善的。而如今作為高管的他，當面對年輕的中層下屬時也同樣會發(fā)現(xiàn)下屬身上有許多與自己當年類似的不足之處。由于個人年齡和生活閱歷不足的因素，年輕人在中高層的管理中的確有一些不足的地方值得注意。
年輕管理者的美中不足
通常由年輕人擔任公司中高層職務(wù)的公司集中在互聯(lián)網(wǎng)、咨詢等新興領(lǐng)域，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要有兩方面，一個是由于目前新興領(lǐng)域的企業(yè)在我國的發(fā)展歷史都比較短，他們中的很多企業(yè)創(chuàng)始團隊都是由一群年輕人組成的，所以在公司發(fā)展起來之后，出現(xiàn)了公司的中高層主要是由年輕人擔任職務(wù)的現(xiàn)象；另一方面由于當前我國的中高層人才稀缺，公司通過在市場上招聘，常常不能滿足公司的用人需求，所以公司需要從內(nèi)部提拔年輕人來擔任中高層的職務(wù)。這些人在公司中表現(xiàn)出具有愿意積極工作的熱情和闖勁，而且由于他們成長的環(huán)境與比他們的年長者有很大的區(qū)別，他們所在的時期比較開放，受到的約束較少，所以他們能夠接受新興的事物以及新的工作模式。作為高管的他們，在公司管理中會表現(xiàn)出尊重個性的特點；在工作中他們喜歡用以結(jié)果為導向的工作形式，在完成工作的前提下，他們允許公司中的員工有不同的完成方式。這樣的管理風格對于年輕的團隊，顯然更有利于雙方的溝通。
但是由于年輕管理者在公司管理中的時間短、經(jīng)歷少，他們在管理中的綜合條件方面存在不足的地方，結(jié)合自身發(fā)展和多年職業(yè)規(guī)劃咨詢經(jīng)驗，洪向陽指出年輕人作高管的三點不足：
年輕高管對公司大局的掌控不如年長管理者
通常40歲之后進入公司中高層的人，他們一般會有兩個以上的部門供職的經(jīng)歷。在此基礎(chǔ)上，當他們在做決策的過程中，會對事情考慮的比較周全，他們通常會站在高層的高度做出決策。但是一般年輕的中高層領(lǐng)導，他們通常是由一個部門的直線晉升上來的，他們對公司的了解程度也往往都只局限在他所熟悉的業(yè)務(wù)方向上，在處理事情的過程中，容易進入就事論事的局限中。由于年輕的中高管在公司的時間較短，對公司中各個方面的了解程度低，所以在做決策的時候往往會出現(xiàn)考慮不周全的現(xiàn)象。
年輕高管在對內(nèi)部溝通方面存在困難
團隊協(xié)作中的溝通技巧，可說是年輕高管們最匱乏、最不足的一方面，因此他們常常就在這個問題上敗下陣來，甚至有人不得不放棄管理職位。向陽職業(yè)規(guī)劃咨詢中心從所接觸過的個案研究中發(fā)現(xiàn)，團隊溝通的問題上年輕的高管遇到的困難主要來自以下兩方面：
一是與公司內(nèi)部成員之間的溝通困難。年輕的管理者個性較強，在與人交往方面更注重自身的感受而相對較少關(guān)注他人的感受，這屬于年輕人身上的共性。因此在公司的管理中，年輕的中高管面臨兩個挑戰(zhàn)：一是改變自身個性，修復(fù)自己的性格；二是尋找與“倔強”下屬打交道的方法。除此之外，如何領(lǐng)導比自己年長、比自己資歷深的員工，是讓他們頭疼的問題。一些老員工倚重資歷不服從安排，也會對年輕管理者的工作帶來壓力。
二是進行公司內(nèi)部部門間協(xié)調(diào)的困難。由于目前公司中的很多工作都需要內(nèi)部不同部門之間的協(xié)調(diào)完成，那么年輕的管理者必然少不了要進行跨部門溝通和協(xié)作，但他們對其他部門的工作不了解，平時又沒有意識建立良好的協(xié)作關(guān)系，加之個人聲望尚未在公司樹立起來，此時要獲得跨部門協(xié)作支持、要同級別的其他人配合就困難重重。
在用人的藝術(shù)技巧方面相對年長者有不足
公司的中高層管理者的主要工作任務(wù)是讓團隊出績效。那么如何發(fā)揮團隊中每個人的效用就是關(guān)鍵問題。要解決這個問題需要懂得“人職匹配原理”，從職業(yè)規(guī)劃的角度來說，就是要盡量讓團隊中每個成員，在與自己能力特長、職業(yè)性格和興趣相符的崗位上工作，如此團隊才有可能提高效率和產(chǎn)出。這其中關(guān)乎個人能力、職業(yè)性格等方面的綜合判斷，對中高層管理者提出了“如何用人更有效”的高要求。通常情況下，年長的中高層領(lǐng)導者，他們可以依靠過去豐富的職場經(jīng)驗、技能經(jīng)驗等來判斷團隊成員與當前崗位的匹配度，但對于經(jīng)驗和閱歷還不充足的年輕人，他們居于高管位置時用人的“識別”能力有限，很難對一個人的才能做到全面準確的把握。
甄選與培養(yǎng)并舉避免不足
由于年輕人個人具備條件的不足，導致他們處理公司事務(wù)中的考慮不夠全面，在處理事務(wù)過程遇到阻力較大，從而給他們整體團隊的發(fā)展帶來了不良的影響。所以公司在晉升年輕人進入中高層的時候要加大甄選和培養(yǎng)的力度。
慎重甄選候選人
由于年輕人個人自身條件的限制，所以公司在提升年輕人作為中高層管理人士的過程中，對于人才的選定顯得尤為重要。據(jù)睿仕管理顧問公司大中華區(qū)人才管理首席顧問張武介紹，首先在很大程度上而言，公司提拔年輕成員進入公司的中高層，更多的是由于對他們自我的個人潛能的認可而決定的。其中，員工工作的內(nèi)在驅(qū)動力十分重要，公司在做出用人決定之前首先要充分了解候選人是否具備愿意承擔更大責任的責任心。其次公司要對候選人的敏捷度有準確的判斷，作為中高層的候選人，對于他們敏感度的要求主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略、人際交往、運營等方面的靈活應(yīng)變能力，在這其中，候選人的性格特征會對他們的做事風格產(chǎn)生很大的影響。一般說來，人的性格類型分析可以分為兩種類型，一為情感型的，他們注重細節(jié)，相信過往的既成事實的東西；二為直覺型的，他們希望根據(jù)自己的感覺做判斷，希望掌控大局和趨勢。所以公司在選擇直覺型的人才擔任中高層的職務(wù)，便于培養(yǎng)他們的大局觀和整體運籌的能力。第三，對候選人績效的考核很重要，通常通過對他們在過往工作中取得的業(yè)績可以很好地考核他們的績效水平，此外在績效考核的過程中，公司不僅要考察候選人個人的業(yè)績水平，而且還需要考察他們個人對公司的內(nèi)部管理的了解度，這主要表現(xiàn)在在公司的工作中，他們對于公司的文化以及公司發(fā)展愿景的了解程度。
多重條件培養(yǎng)能力
輪崗
在對中高層的年輕管理者培養(yǎng)的過程中，公司不僅是讓他們具備勝任崗位的能力的過程，同時也是為他們提供工作所需的后備條件以及建立內(nèi)部關(guān)系的時期。通常公司在對中高層管理者的培養(yǎng)過程中，為了培養(yǎng)他們對下屬部門業(yè)務(wù)的熟悉度，在他們被晉升的過程中，會讓他們在公司內(nèi)部進行崗位間的輪換，通過在輪換的過程中了解到不同方面的工作內(nèi)容，另外對于晉升高層的候選人，公司一方面會在高管之間進行崗位的輪換，另一方面，對于一些不適合輪換的崗位，會讓這些年輕高管兼任其他部門的一些崗位，幫助他們對公司的其他業(yè)務(wù)進行了解。
導師制
據(jù)張武介紹，在幫助年輕人勝任管理層職位方面，給予年輕候選人一個好的導師是十分重要的。例如我國的A公司在對他們的年輕高管的培養(yǎng)過程中，就讓公司的資深董事或是CEO對他們進行培養(yǎng)。在他們的日常工作過程中，他們會經(jīng)常讓年輕的高管參與到他們的工作中來，并且在此過程中，告知年輕高管在之后類似的工作中，他們可能會遇到的問題以及解決的方面。另外通過這種導師制的培養(yǎng)方式，公司的董事或者CEO還可以把他們自己擁有的人脈關(guān)系介紹給年輕高管，使他們在公司中迅速建立起自己的人脈關(guān)系。而且由于年輕高管在公司中的資歷較淺，在協(xié)調(diào)公司各部門工作的過程中，他們有時候會得不到同級部門的有力配合，遇到這樣的情況，年輕高管還可以借助導師的能力幫助他們做好內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作。
工具輔助
管理者的用人藝術(shù)通常需要對他們進行長期的培養(yǎng)形成。公司應(yīng)該注意到對他們兩個方面的培養(yǎng)。一個是態(tài)度方面，在公司的內(nèi)部管理中，成員在公司中職位越向上發(fā)展，他們個人的實際操作能力的要求也將越少，當年輕成員進入中高層的管理層時，他們的主要任務(wù)是讓整個團隊為公司做出業(yè)績，所以他們個人的職能應(yīng)該從依靠個人能力做業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)自己的團隊做業(yè)績的能力，所以他們在工作的過程中，個人的角色應(yīng)該從實操者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毜慕巧?；另一方面，年輕高管應(yīng)該具備識別人的技能，在這一過程中，公司應(yīng)該幫助他們掌握面試、交流等方面的技能。在對個人素質(zhì)識別方面，中國文化總結(jié)出來的經(jīng)驗與西方文化中形成的傳統(tǒng)具有很大的差異，在中國的文化中，喜歡依靠個人的能力進行判斷，所以很強調(diào)閱人無數(shù)的個人經(jīng)驗，這對于年輕的管理者顯然是一個很大的限制，但是在西方的企業(yè)文化中非常強調(diào)公司的制度、流程以及工具的應(yīng)用，他們希望通過制定一套有效的標準，幫助管理者評判所選人的個人能力，所以在公司的管理中，公司在幫助年輕高管培養(yǎng)用人藝術(shù)方面，應(yīng)該多為他們提供測評的工具，人力資源部門也應(yīng)該根據(jù)自己掌握的經(jīng)驗幫助中高管進行對人才能力的把控。
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