人力資源管理在企業(yè)管理中的地位越來(lái)越突出，重要性也越來(lái)越高。但不同發(fā)展階段人力資源管理的重點(diǎn)和特點(diǎn)不一樣，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對(duì)人的管理是以人情、關(guān)系為基礎(chǔ)的管理，然后逐步走向制度化、體系化的管理，最后再過(guò)渡到主動(dòng)讓權(quán)、轉(zhuǎn)變角色的人力資本管理。同時(shí)，隨著外部環(huán)境的發(fā)展變化，人力資源管理整體也在不斷升級(jí)轉(zhuǎn)型。
一、人情為紐帶的“人治”
一般企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，發(fā)展靠訂單驅(qū)動(dòng)，老板帶著一幫人齊心協(xié)力做業(yè)務(wù)、闖市場(chǎng)，干好干壞以主觀判斷定奪，公司中并沒(méi)有明確的制度約定，獎(jiǎng)懲措施是非制度化的。該階段沒(méi)有專門從事人力資源管理的部門和崗位，什么事都由老板確定。但該階段的一些做法、精神將逐步沉淀為企業(yè)的文化基因，成為將來(lái)企業(yè)制度化管理的行為基礎(chǔ)。
二、規(guī)范的“人事管理”
隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大，不再是三五個(gè)人、七八條槍，老板一個(gè)人很難管理到每一個(gè)人，不可能每一個(gè)都能用“人情”管理。“老板一個(gè)人管不過(guò)來(lái)，需要設(shè)置更多管理層次的時(shí)候，為了保證一樣的管理尺度和標(biāo)準(zhǔn)”。這時(shí)候人力資源的規(guī)范管理就提上了議事日程。“建章立制”成為了這個(gè)階段的重點(diǎn)。
此時(shí)，人力資源管理“建章立制”最基礎(chǔ)的是明確每個(gè)人干什么事、發(fā)多少工資、做得好壞怎么區(qū)分和評(píng)價(jià)。這樣，崗位、薪酬、績(jī)效等人力資源管理的“老三篇”應(yīng)運(yùn)而生，成為人力資源規(guī)范化管理的基礎(chǔ)和主要內(nèi)容。這時(shí)候由于專業(yè)分工的需要，企業(yè)逐步形成和建立專門的人力資源管理（人事管理）部門或崗位。
該階段人力資源管理的特點(diǎn)是：以事為中心，主要工作是檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)關(guān)系等事務(wù)性工作；員工進(jìn)入到一個(gè)崗位后自然發(fā)展，很少有規(guī)劃的指導(dǎo)；同時(shí)人力資源管理部門定位低，只是執(zhí)行部門，工作按部就班，自主性很小，很少參與公司決策。
該階段激勵(lì)是“胡蘿卜”+“大棒”，以單純的物質(zhì)獎(jiǎng)懲為主，績(jī)效管理停留在勞動(dòng)紀(jì)律和考勤等簡(jiǎn)單的方式上。
隨著企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)所需人員結(jié)構(gòu)的多樣化，人力資源之間技能類型和特長(zhǎng)差異明顯，同樣的人力資源，不同的配置方式，會(huì)產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。這時(shí)就需要企業(yè)關(guān)注人力資源的配置和組織、人員發(fā)展，管理上需要從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型。
三、把人當(dāng)成“資源”的人力資源管理
人力資源管理將人作為一種重要資源，重點(diǎn)是對(duì)人的開(kāi)發(fā)、優(yōu)化配置，使員工能積極主動(dòng)創(chuàng)造性地開(kāi)展工作；對(duì)員工的培訓(xùn)得到重視和加強(qiáng)；人力資源部門定位為公司的參與決策層，直接參與企業(yè)的計(jì)劃與決策，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，有計(jì)劃、有目標(biāo)地制定人力資源規(guī)劃，工作的主動(dòng)性較大。
這時(shí)的激勵(lì)特點(diǎn)是除薪酬激勵(lì)外，還有培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)；績(jī)效管理以當(dāng)期業(yè)績(jī)?yōu)橹?，輔以能力態(tài)度評(píng)價(jià)。
人力資源管理側(cè)重于將人看成一種資源，重點(diǎn)在找合適的“蘿卜”去填某個(gè)崗位既定的“坑”。隨著企業(yè)面臨環(huán)境動(dòng)態(tài)速度的加快，需要員工創(chuàng)新地工作，在工作中創(chuàng)新，人才對(duì)業(yè)務(wù)的推動(dòng)作用明顯。由于引進(jìn)了相關(guān)業(yè)務(wù)的優(yōu)秀人才，開(kāi)辟了新的事業(yè)領(lǐng)域，公司業(yè)務(wù)也進(jìn)行了相應(yīng)轉(zhuǎn)型的事例屢見(jiàn)不鮮，同時(shí)人才本身更關(guān)注自身的長(zhǎng)期發(fā)展。需要企業(yè)將人和組織的能力視為資本，使員工本身的職業(yè)價(jià)值和公司的價(jià)值同時(shí)得到增值。為什么同樣的薪酬待遇，公司之間的人才吸引力差異巨大，很大原因就在于其能使人力資本本身增值的程度。
四、以人為“本”人力資本管理
人力資本管理是人力資源管理發(fā)展的高級(jí)階段，不僅將人當(dāng)成一種“資源”，而且當(dāng)成自身有增值需求和在工作中能使企業(yè)增值的“資本”。處于該階段的人力資源工作也向以人力資源規(guī)劃為核心的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變。這時(shí)，人力資源的管理者必須充分了解所在分子公司/業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略，積極梳理需要人力資源配合的工作，并與各業(yè)務(wù)部門充分溝通，了解他們的需求，創(chuàng)新解決方案。
該階段，有些大的企業(yè)（尤其是跨國(guó)公司）通過(guò)設(shè)立人力資源共享服務(wù)中心，集中處理整個(gè)公司內(nèi)部人力資源管理的事務(wù)性工作，由于集中的專業(yè)處理，提高了處理的效率；還有，通過(guò)將人力資源的共享服務(wù)中心設(shè)在人力成本相對(duì)低的地區(qū)，也大大降低了成本。同時(shí)，也能保證各業(yè)務(wù)單位人力資源管理者有充足的時(shí)間從事戰(zhàn)略性工作。（如下圖所示）
為了提高人力資源服務(wù)的針對(duì)性，每個(gè)業(yè)務(wù)單位設(shè)置一個(gè)HR partner 主要協(xié)助業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人員和組織發(fā)展，以支持業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)目標(biāo)。公司層面，有人力資源各領(lǐng)域的專家，主要定位是制定和監(jiān)督執(zhí)行公司的人力資源規(guī)劃和政策，以及人力資源管理工具的開(kāi)發(fā)等等。這樣真正實(shí)現(xiàn)了將人力資源專業(yè)工作者的工作重心向業(yè)務(wù)和員工的合作伙伴轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略功能。當(dāng)然有些公司雖然在不同的區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)，但人員規(guī)模不是很大，還沒(méi)必要花大的精力和成本自建人力資源共享服務(wù)中心，便可適當(dāng)考慮人力資源管理的外包。專業(yè)的外包服務(wù)公司，既能提高專業(yè)服務(wù)的水平也有利于降低成本。根據(jù)對(duì)國(guó)際知名公司的調(diào)查結(jié)果，25%的公司計(jì)劃將部分人力資源管理進(jìn)行外包，已采取外包服務(wù)的公司中，91%的公司對(duì)服務(wù)結(jié)果感到滿意。（下圖為建立人力資源共享服務(wù)中心或進(jìn)行人力資源管理外包后人力資源管理重心的演變）。
在人力資本管理階段，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是基于業(yè)務(wù)需求的人力資源規(guī)劃、員工能力素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)力的規(guī)劃和發(fā)展，需要為業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，培育和發(fā)展一定數(shù)量和質(zhì)量的員工，將人才作為業(yè)務(wù)的重要驅(qū)動(dòng)因素。
既然將人才當(dāng)成資本，激勵(lì)手段也需要發(fā)生變化，除了現(xiàn)金收入方面的激勵(lì)外，員工持股和長(zhǎng)期激勵(lì)也在很多企業(yè)探索和采用；績(jī)效管理方面，不僅僅關(guān)注短期的業(yè)績(jī)，還要關(guān)注對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)績(jī)影響及發(fā)展?jié)摿Α?/P>
隨著世界范圍人力資源流動(dòng)的加速，任何一個(gè)企業(yè)面臨的都不是一個(gè)封閉的、能夠獨(dú)善其身的“內(nèi)循環(huán)”體系，在人力資本的管理上，企業(yè)需要不斷借鑒和創(chuàng)新人才管理的實(shí)踐，經(jīng)營(yíng)好“人才”，才能支持和促進(jìn)業(yè)務(wù)和公司的持續(xù)發(fā)展。