美國學(xué)者阿德里安`高斯蒂克（Adrian Gostick）和切斯特`埃爾頓（Chester Elton）經(jīng)過多年的細(xì)化研究發(fā)現(xiàn)，在員工中存在一個特殊的群體——“隱形員工”，該群體“由于感到自己被忽視、漠視或者不被欣賞，都躲藏在公司的角落里，發(fā)泄著自己的抱怨和不滿，以得過且過的態(tài)度來消極地對待工作，漸漸地成為了‘隱形人’”。
這些已“隱形”的員工跟其他員工一樣，也會按時上班，完成工作任務(wù)，但他們很少甚至幾乎沒有得到過領(lǐng)導(dǎo)者的賞識，在工作中幾乎處于完全被動的狀態(tài)，從不主動思考有關(guān)工作和企業(yè)發(fā)展方面的問題。“做一天和尚撞一天鐘”是他們的真實寫照。更為嚴(yán)重的是，他們不僅自己在消極、抱怨、得過且過，而且還將這些“生存技巧”傳授給新員工及其他員工，在很大程度上打消了他人的工作熱情，降低了他人的工作滿意度，阻礙了企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。他們的消極情緒像瘟疫一樣在企業(yè)內(nèi)部蔓延，對企業(yè)創(chuàng)建高績效團(tuán)隊產(chǎn)生了“致命”的破壞力。因此，現(xiàn)代企業(yè)一定要高度重視并深刻反思自身在員工管理中存在的問題，從根源上剖析員工“隱形”的原因，積極探尋令“隱形員工”顯身并努力工作之策。
員工“隱形”的原因分析
對絕大多數(shù)“隱形員工”來說，選擇“隱形”并非出于心甘情愿，而是源于一種無可奈何。當(dāng)然，他們選擇“隱形”，也是對管理者“無聲的抗議”。一般來說，導(dǎo)致員工“隱形”的原因主要有以下三個：
1.缺乏明確的工作目標(biāo)
有研究表明，只要員工們掌握了清晰易懂的目標(biāo)，他們都能夠順利地完成任務(wù)。這是因為，當(dāng)目標(biāo)明確時，“軟任務(wù)”就變成了“硬指標(biāo)”，在明確目標(biāo)的引導(dǎo)下，員工就會努力進(jìn)行自我約束與控制，自覺地克服困難，努力完成工作目標(biāo)。但是，如果工作目標(biāo)不明確，員工就會缺乏前進(jìn)的方向和動力，工作狀態(tài)往往會陷入被動，也很難將自己作為企業(yè)實現(xiàn)整體目標(biāo)不可或缺的一部分，更難以體會到工作的樂趣和成就感，于是員工會在自身可有可無的境地中選擇“隱形”。
2.出現(xiàn)心理契約違背
所謂“心理契約”是指企業(yè)和員工建立在承諾基礎(chǔ)上的相互義務(wù)的主觀感知，是存在于員工與企業(yè)之間的隱性契約，也是緊密聯(lián)系企業(yè)和員工的紐帶。當(dāng)員工感知到心理契約得以履行后，他們往往會體驗到滿足感，愿意留在本組織中并努力工作。但是，當(dāng)員工認(rèn)為組織未能充分履行心理契約（如組織背信棄義或自己受到不公正的對待）時，就會產(chǎn)生一種憤怒或失望的情感體驗，這種情感體驗就被稱為“心理契約違背”。心理契約違背對員工的態(tài)度和行為都會產(chǎn)生負(fù)面的影響。研究發(fā)現(xiàn)，心理契約違背與不良的員工行為（包括抱怨、工作積極性低下、不愿承擔(dān)更多的責(zé)任、工作粗心等）存在高度正相關(guān)。這些不良的員工行為恰好是“隱形員工”的典型行為表現(xiàn)。
3.員工感到?jīng)]有被賞識
林恩認(rèn)知實驗室曾做過一項調(diào)查，在接受調(diào)查的員工中有88%的人說他們對公司最大的不滿是“公司不能充分認(rèn)識到他們的貢獻(xiàn)”，即絕大多數(shù)員工感到自己沒有被賞識。實際工作中，導(dǎo)致員工感到不被賞識的情形有很多，比如，很多管理者高高在上，難以深入到企業(yè)基層和員工的實際工作當(dāng)中，因而無法及時地發(fā)現(xiàn)員工的成績并及時地給予認(rèn)可和肯定；有些管理者則想當(dāng)然地認(rèn)為，認(rèn)真、努力工作是員工應(yīng)該做的，做出成績更是理所當(dāng)然的，于是在員工取得了一些成績之后，管理者并不給予任何的肯定和獎勵；此外，管理者恪守定期考評、定期獎勵的法則，獎勵的時間跨度過大、頻率過少，令員工常常感到不被重視和認(rèn)可這些不當(dāng)?shù)墓芾矸绞礁g了員工的積極性，令他們的工作熱情消散殆盡。
“隱形員工”的有效管理策略
要想使企業(yè)中的“隱形員工”顯身并轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀員工，管理者可以嘗試采取以下措施：
1.樹立明確的目標(biāo)，使員工自我約束和管理
為員工樹立明確的工作目標(biāo)，令其清楚工作的方向和行動標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)置目標(biāo)時應(yīng)注意以下幾點：其一，目標(biāo)的設(shè)定一定要清晰、具體、具有可操作性。比如，一家快餐店客服人員的工作目標(biāo)應(yīng)該從“在顧客反饋和服務(wù)方面應(yīng)做到最好”轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;在30秒內(nèi)接聽顧客電話和在首次接聽電話時解決95%的顧客疑問”。其二，要采取“大目標(biāo)、小步子”的方法，把總目標(biāo)細(xì)分成若干個階段性目標(biāo)。例如，GE通過量化管理和責(zé)任到人的機制，細(xì)化并明確了每一個員工的年度目標(biāo)、月度目標(biāo)甚至周目標(biāo)。其三，應(yīng)指出公司希望在員工身上見到的行為，將目標(biāo)行為化，使員工更容易把握和執(zhí)行。最好是只明確3～5個行為，這樣員工們才能集中精力，有針對性地做出成績，達(dá)成公司的目標(biāo)。其四，保持目標(biāo)的一致性，即為每位員工設(shè)立與其所在部門及整個企業(yè)目標(biāo)相一致的目標(biāo)。更為關(guān)鍵的是，管理者要闡明支持這些目標(biāo)完成的行為，比如輔導(dǎo)、提供建議和反饋等，因為管理者的支持性行為是員工們比較關(guān)注的。
2.認(rèn)真履行心理契約，與員工共享企業(yè)使命
員工只有相信自己的付出必將得到回報時，才會樂于發(fā)光發(fā)熱，積極高效地工作。管理者可采取以下措施：首先，建立完善的溝通反饋機制，采用多樣化的溝通渠道（如后續(xù)交流、信息會議、進(jìn)展報告和信息公告等），與員工充分溝通信息，明確彼此之間的心理契約，避免雙方對心理契約的理解不一致而產(chǎn)生心理契約違背。其次，加強企業(yè)文化建設(shè)，為達(dá)成和維持心理契約創(chuàng)造良好的氛圍和空間。最后，適時檢查管理行為并改進(jìn)工作方式，避免出現(xiàn)不信守承諾或違背契約的事件發(fā)生，力爭與員工在工作環(huán)境、報酬、價值認(rèn)同、培訓(xùn)與發(fā)展的機會、晉升等幾大方面都形成緊密的心理契合。
3.開展賞識管理，及時有效地激勵員工
所謂賞識管理是指管理者給予員工及時且真誠的賞識，以激勵員工努力工作。開展賞識管理需要做好以下三項工作：
第一，管理者及時發(fā)現(xiàn)員工的成績。著名的激勵藝術(shù)研究者鮑勃·納爾遜指出：“在恰當(dāng)?shù)臅r間從恰當(dāng)?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勛章更有意義。這樣的獎勵之所以有力，部分是因為經(jīng)理人在第一時間注意到相關(guān)員工取得了成績，并及時地親自表示嘉獎。”為此，管理者應(yīng)經(jīng)常走出辦公室，深入一線，主動與員工溝通交流。
第二，賞識管理可以采用物質(zhì)的和非物質(zhì)的手段。有效的賞識管理應(yīng)更多采用諸如表揚、感謝和尊重等非物質(zhì)的方式，但要注意：在表揚員工時，語言要恰如其分，切忌夸張和渲染；時間要及時，不要刻意地為表揚而去選擇場合和時間。在感謝員工時，一定是發(fā)自內(nèi)心的真誠表達(dá)；表達(dá)謝意的過程中一定要說明感謝員工的原因和具體事件；可供采用的感謝方式有多種（比如打個電話、發(fā)封郵件、寫張簡短的感謝紙條、拍拍員工的肩膀、與員工握手等等），不必拘泥于面對面的感謝，但一定要確保員工收到。在表達(dá)對員工的尊重時，可以采取珍視員工為企業(yè)和團(tuán)隊所做的工作并表達(dá)認(rèn)可和肯定、在制定決策時充分考慮員工的利益和需求、為員工提供良好的工作環(huán)境等。
第三，適當(dāng)增加激勵頻次，更多采用不定期獎勵。強化理論告訴我們，適當(dāng)增加激勵的頻次，對于維持個人已被激發(fā)的行為具有非常重要的作用。研究發(fā)現(xiàn)，每7天給予一次認(rèn)可效果最好，但緊隨成就而給出的激勵的影響力最大。同時也有研究證明：不定期獎勵的非預(yù)料性、間歇性，使人感到意外、驚喜，強化效果更為明顯。這就要求管理者在開展定期獎勵之外，密切關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，及時給予反饋，增加不定期的獎勵頻次，即只要員工的積極行為一出現(xiàn)，就立即給予獎勵，讓那些“隱形員工”因能夠不時地感受到獎勵的喜悅而顯身并努力工作。