一、個(gè)性化激勵(lì)制度及其意義
所謂個(gè)性化激勵(lì)制度，其一是指具有企業(yè)個(gè)性的激勵(lì)制度，如是否體現(xiàn)本企業(yè)的企業(yè)文化特征，是否符合本企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等等；其二是指針對(duì)員工個(gè)性特點(diǎn)的激勵(lì)制度，如是否符合員工個(gè)性化需要，是否體現(xiàn)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等等。
激勵(lì)制度的個(gè)性化是管理個(gè)性化的重要部分與表現(xiàn)，也是當(dāng)前管理理論與實(shí)踐進(jìn)步的重要趨勢(shì)。其意義主要是：第一，管理理論與實(shí)踐進(jìn)步的必然趨勢(shì)。第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，管理領(lǐng)域中“人道”、“人性”、“人本”的呼聲越來(lái)越有力，已成為管理理論與實(shí)踐進(jìn)步的主要趨勢(shì)和表現(xiàn)。20世紀(jì)70年代末80年代初出現(xiàn)的“企業(yè)文化”理論就是這一趨勢(shì)的重要表現(xiàn)。所謂“以人為本”，其實(shí)質(zhì)與核心就是對(duì)人的尊重，包括且首先是對(duì)人的個(gè)性的尊重。
第二，社會(huì)進(jìn)步與人的發(fā)展的必然要求。著名未來(lái)學(xué)家阿爾溫·托夫勒早在上個(gè)世紀(jì)80年代就明確指出，“第二次浪潮最為人們所熟悉的原則，就是標(biāo)準(zhǔn)化”，“通過(guò)無(wú)情地運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化原則，把千差萬(wàn)別的東西全都拉平了”。而第三次浪潮“向另一個(gè)工業(yè)社會(huì)的基本特征：標(biāo)準(zhǔn)化，發(fā)起了進(jìn)攻”，“第三次浪潮的變革，只會(huì)使生活越來(lái)越多樣化，而不是進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化。”“歷史的轉(zhuǎn)折點(diǎn)已經(jīng)來(lái)到了，第二次浪潮文明的另一個(gè)指導(dǎo)原則——標(biāo)準(zhǔn)化，也正被取而代之?！?
第三，面對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展與勞動(dòng)者成長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)。改革開(kāi)放30多年來(lái)，越來(lái)越富足的物質(zhì)生活條件，越來(lái)越好的教育背景，越來(lái)越寬松的精神與文化生活環(huán)境，越來(lái)越多元化的價(jià)值觀念構(gòu)成了一代人成長(zhǎng)的底色，“90后”已開(kāi)始進(jìn)入勞動(dòng)大軍，而“80后”不僅已經(jīng)成為勞動(dòng)力的主體，還開(kāi)始進(jìn)入管理層。對(duì)他們而言，全民一個(gè)偶像、一種生活模式、一種價(jià)值觀等等不僅完全是不可思議的，而且有著出自本能的抵觸。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，管理理論不可落伍或缺位。
二、激勵(lì)制度非個(gè)性化的原因
令人遺憾的是，與管理個(gè)性化的潮流相違背，目前我國(guó)各類組織，特別是中小企業(yè)中，激勵(lì)制度非個(gè)性化的現(xiàn)象十分普遍和嚴(yán)重。表現(xiàn)最直接和顯著的就是薪酬和聘用領(lǐng)域，如薪酬方面不分行業(yè)與企業(yè)，不問(wèn)員工與職位，統(tǒng)統(tǒng)是一提成，二扣錢，而聘用方面的末位淘汰制自登陸內(nèi)地以來(lái)更是在社會(huì)的一片詛咒聲中像病毒一樣蔓延于各類行業(yè)和企業(yè)。此類完全無(wú)視個(gè)性的激勵(lì)制度以其簡(jiǎn)便、有效而受到不少管理者的青睞，但也造成了員工對(duì)企業(yè)普遍的疏離感甚至敵意，其有效性也正在面臨越來(lái)越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。例如，對(duì)端慣了鐵飯碗的老一代勞動(dòng)者而言，解聘簡(jiǎn)直就是世界末日，但對(duì)視“跳槽”為兒戲的新一代勞動(dòng)者，解聘究竟還有多大威懾力，實(shí)在值得質(zhì)疑。盡管存在合理性問(wèn)題，非個(gè)性化的激勵(lì)制度仍是主流，原因主要是：第一，管理者的惰性和短視。非個(gè)性化激勵(lì)制度的突出特點(diǎn)之一是統(tǒng)一和規(guī)范，并因此執(zhí)行起來(lái)也最為簡(jiǎn)便和有效。而非個(gè)性化的激勵(lì)制度不僅在制定、執(zhí)行時(shí)要有更多的投入，還可能引起對(duì)其公平性、公正性的質(zhì)疑。因此盡管多數(shù)管理者都明白激勵(lì)制度個(gè)性化的道理，但還是普遍傾向于多一事不如少一事。
第二，傳統(tǒng)觀念的影響。國(guó)人在分配問(wèn)題上“不患寡而患不均”的平均主義觀念堪稱源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，根深蒂固。遠(yuǎn)的說(shuō)，在幾千年自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)中，混成比上不足比下有余的升斗小民不難，積累錦衣玉食傲視鄉(xiāng)鄰的巨額財(cái)富不易，因此男耕女織豐衣足食就成了世代相傳的人生理想，攀比思維早已沉淀為一種普遍的社會(huì)心理。近的說(shuō)，新中國(guó)在推行生產(chǎn)資料公有制、消滅剝削制度的同時(shí)，分配領(lǐng)域的平均主義也成為了常態(tài)。禍及今日，說(shuō)起大道理都曉得應(yīng)該按勞分配多勞多得，但真正落實(shí)起來(lái)還是難上加難。
第三，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的制約。改革開(kāi)放使人們從假大空的空頭政治中徹底解放出來(lái)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在成為社會(huì)基本運(yùn)行機(jī)制的同時(shí)，也浸入了社會(huì)意識(shí)形態(tài)和人們的價(jià)值觀、方法論。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的健全完善，錢能買到的東西越來(lái)越多，錢也就自然而然成為了地位的標(biāo)志、成功的尺度和奮斗的目標(biāo)，理想、人生、尊嚴(yán)等等高層次需要反而被視若敝屣。當(dāng)“什么都是虛的，錢才是真的”成了管理者和員工的共識(shí)時(shí)，激勵(lì)簡(jiǎn)化為“給錢”也就順理成章了。
第四，社會(huì)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的局限。我國(guó)是數(shù)量上的人力資源大國(guó)，低端勞動(dòng)力相對(duì)過(guò)剩，低端職位流動(dòng)性強(qiáng)，再加上弱勢(shì)工會(huì)失聲，地方政府庇護(hù)等，使員工維權(quán)意識(shí)和能力都極其有限。員工在勞資矛盾中天然地處于弱勢(shì)方，管理者體會(huì)不到來(lái)自員工的壓力，自然是管理成本越低越好。一面不愿意加班，一面不得不加班，因?yàn)橹挥屑影嗖拍軖甑藉X；帶薪年假制度普遍缺失，或即使有年假員工也不敢休、不舍得休，因?yàn)樾萘思俨粌H少掙錢，還有砸飯碗的風(fēng)險(xiǎn)等等。
第五，社會(huì)發(fā)展階段的必然。我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展起步晚、起點(diǎn)低，總體上還處于工業(yè)文明取代農(nóng)業(yè)文明的第二次浪潮之中，低層次需要的訴求、體力支出為主的勞動(dòng)、以規(guī)模化生產(chǎn)來(lái)降低成本等，還是社會(huì)主要的生產(chǎn)與生活方式，高層次需要的滿足、個(gè)性化價(jià)值觀念與生活追求等，對(duì)大多數(shù)勞動(dòng)者而言還是可望而不可即的向往，個(gè)性化時(shí)代尚未真正到來(lái)。
三、建立個(gè)性化激勵(lì)制度的方法
實(shí)現(xiàn)個(gè)性化激勵(lì)，從觀念上說(shuō)，從管理者到普通員工都真正接受并愿意實(shí)踐以人為本的管理理念，避免對(duì)激勵(lì)理論片面理解，排除社會(huì)流行觀念的干擾是基本的思想前提；從實(shí)踐上說(shuō)，有特色、多樣化、靈活、可參與的激勵(lì)制度則是基本的制度基礎(chǔ)。
第一，多形式的激勵(lì)制度。需要層次理論告訴我們，只有針對(duì)員工短缺性需要的激勵(lì)才是有效的。而員工的需要是復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的，激勵(lì)制度的形式自然也應(yīng)該是多樣化的。在這方面的主要錯(cuò)誤傾向就是迷信金錢萬(wàn)能，固守于“工資+獎(jiǎng)金”或“保底+提成”的簡(jiǎn)便易行。其實(shí)薪金之外的晉升、進(jìn)修、旅游、假期、學(xué)費(fèi)、書(shū)費(fèi)等等，都是成本不高、操作不難，又深受員工歡迎、效果很好的激勵(lì)形式，應(yīng)該與員工的績(jī)效掛鉤，不要隨意地將它們都變成人皆有之的福利。另一種錯(cuò)誤傾向是曲解雙因素理論，以為薪金就是保健因素，而保健因素是不起激勵(lì)作用的。其實(shí)某種因素究竟屬于保健因素還是激勵(lì)因素，最終是取決于激勵(lì)對(duì)象的。赫茲伯格只是告訴我們多數(shù)人會(huì)把薪金列為保健因素而已，他從沒(méi)有斷言薪金對(duì)所有人都是保健因素。這在他的雙因素理論調(diào)查數(shù)據(jù)圖表中可以看得很清楚。
第二，多通道的激勵(lì)制度。期望理論告訴我們，激勵(lì)力量的大小與激勵(lì)目標(biāo)價(jià)值的大小是成正比的，但這個(gè)目標(biāo)價(jià)值并非目標(biāo)的客觀價(jià)值，也非激勵(lì)措施制定者或其他什么人所認(rèn)定的公認(rèn)價(jià)值，而是被激勵(lì)者對(duì)該目標(biāo)的主觀評(píng)價(jià)，亦即“效價(jià)”（Value）?？稍诂F(xiàn)實(shí)中，由于激勵(lì)制度制定者本身是身居官位者，也由于社會(huì)中當(dāng)官才是人上人的思想還根深蒂固，激勵(lì)實(shí)踐中還普遍存在著視“當(dāng)官”、“提拔”為績(jī)優(yōu)者獲認(rèn)可的唯一途徑的現(xiàn)象。員工認(rèn)為只有當(dāng)了官才是真成功，管理者認(rèn)為只有提拔了才是真重用，于是形成了勞動(dòng)模范要當(dāng)官，奧運(yùn)冠軍要當(dāng)官，科學(xué)家要當(dāng)官之類社會(huì)怪象。這種“業(yè)績(jī)優(yōu)則官”其實(shí)是在中國(guó)社會(huì)傳統(tǒng)的官本位價(jià)值觀影響下“學(xué)而優(yōu)則仕”在管理中的翻版。問(wèn)題是，從組織架構(gòu)和職位構(gòu)成上講，任何組織總是“兵多官少”的，過(guò)分倚重官階激勵(lì)往往意味著多數(shù)績(jī)優(yōu)者必然在層層晉升同時(shí)也層層淘汰的過(guò)程中淪為失敗者。從專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力類型上講，雖然有“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”、“猛將必發(fā)于卒伍”之類說(shuō)法，但畢竟戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)士兵與將軍的要求是不一樣的，優(yōu)秀的士兵未必能成為稱職的將領(lǐng)。從價(jià)值觀和職業(yè)生涯上講，對(duì)那些個(gè)人志趣和人生理想不在當(dāng)官上面的人也不夠公平。因此在管理中一定要注意建立多通道的激勵(lì)制度，無(wú)論搞管理，搞研發(fā)，搞技術(shù)，搞營(yíng)銷等等，都應(yīng)該有上升的途徑與渠道，對(duì)績(jī)優(yōu)者要“條條大路通羅馬”，不要“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋”。
第三，多層次的激勵(lì)制度。在我國(guó)企業(yè)改革中，曾有人設(shè)想通過(guò)員工持股的方式把員工個(gè)人利益與企業(yè)發(fā)展綁在一起，以此來(lái)激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性和主人翁意識(shí)。但某市最早進(jìn)行股份化改造并上市的百貨大樓的絕大多數(shù)員工，在解禁后的第一時(shí)間就把手里的股票拋掉了，此后員工們的興奮點(diǎn)都是自己拋售股票時(shí)點(diǎn)位的高低，股份化完全沒(méi)有起到預(yù)期中讓員工與企業(yè)形成命運(yùn)共同體的作用。其實(shí)從需要層次理論的角度看問(wèn)題，基層員工薪酬水平低、職位穩(wěn)定性差，所以往往是那些生存性、安全性的低層次需要才是決定其行為的優(yōu)勢(shì)需要。即使他們多少拿到一些股份，也不會(huì)根本改變這點(diǎn)，于是一旦解禁，代表企業(yè)所有權(quán)和未來(lái)發(fā)展的股票也被他們馬上拋售以滿足自己的物質(zhì)需要。而企業(yè)高管薪酬水平高、飯碗相對(duì)牢靠，這意味著生存需要、安全需要的滿足不是最迫切的問(wèn)題，通過(guò)企業(yè)發(fā)展提升和實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值才是決定他們行為的優(yōu)勢(shì)需要。因此通過(guò)員工持股的方式能夠真正建立命運(yùn)共同體的主要是這些高管人員。此例說(shuō)明，針對(duì)不同層次的組織成員應(yīng)建立和實(shí)施不同的激勵(lì)制度。
第四，多周期的激勵(lì)制度。按照強(qiáng)化理論，積極行為與對(duì)積極行為的強(qiáng)化之間的時(shí)間間隔應(yīng)該越短越好，于是傳統(tǒng)的月薪制被改為了周薪制、日薪制。但激勵(lì)周期過(guò)短時(shí)員工又容易出現(xiàn)短期行為，于是年薪制、期股期權(quán)等又開(kāi)始流行。其實(shí)不同的激勵(lì)周期各有適應(yīng)對(duì)象，也各有利弊。激勵(lì)周期短，則激勵(lì)與行為之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系清晰，感性的激勵(lì)效果立竿見(jiàn)影，適用于基層員工、簡(jiǎn)單操作崗位等，屬于戰(zhàn)術(shù)性手段；激勵(lì)周期長(zhǎng)，更能體現(xiàn)長(zhǎng)期努力，排除偶然因素干擾，理性的激勵(lì)效果明顯，適用于高管人員、專業(yè)技術(shù)崗位，屬于戰(zhàn)略性手段。因此不要過(guò)于簡(jiǎn)單片面地從周期長(zhǎng)短本身考慮問(wèn)題，而應(yīng)從實(shí)際需要、對(duì)象特點(diǎn)的角度，靈活地采取不同周期的激勵(lì)制度。
第五，套餐、自助餐式的激勵(lì)制度。目前我國(guó)各類組織的激勵(lì)制度大多是管理者統(tǒng)一操作的大鍋飯，員工只能接受，不能參與，而完全針對(duì)每位員工個(gè)性化需要設(shè)計(jì)激勵(lì)制度也不大現(xiàn)實(shí)。其實(shí)為解決這個(gè)矛盾，還可以考慮試行套餐、自助餐式的激勵(lì)制度，即管理者設(shè)計(jì)若干種單一式或復(fù)合式的激勵(lì)方案，由員工自主選擇、自由組合樂(lè)于接受的方案。這不僅增加了制度的靈活性、員工的主體性，也是一條通向個(gè)性化激勵(lì)制度的捷徑。
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