在企業(yè)招聘中，員工內(nèi)部推薦是常用的招聘方式之一，企業(yè)員工可以通過公司內(nèi)部郵件、公告欄、公司官網(wǎng)等渠道獲取內(nèi)部最新的招聘信息，通過一定的推薦流程向企業(yè)舉薦符合條件的熟人、朋友。據(jù)某測(cè)評(píng)公司新近的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，來自傳統(tǒng)網(wǎng)站的應(yīng)聘簡(jiǎn)歷在招聘中的有效率尚不足1%，而實(shí)行員工內(nèi)部推薦，應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷有效率可達(dá)到近20%.一些內(nèi)部推薦項(xiàng)目做得較好的公司，通過內(nèi)部推薦招聘到的人才占全年招聘總數(shù)的50%-70%.可見，借助企業(yè)員工的外部社交資源招聘人才不失為企業(yè)高效招聘的一條捷徑。因而，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)已將員工內(nèi)部推薦制度化，以鼓勵(lì)員工為企業(yè)持續(xù)引進(jìn)人才。
盡管員工內(nèi)部推薦在企業(yè)招聘中的應(yīng)用日益廣泛，但不同企業(yè)執(zhí)行的效果卻良莠不齊。
制度設(shè)置待規(guī)范
大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門在制定員工內(nèi)部推薦制度時(shí)，會(huì)遵循如下基本模式——目的、適用范圍、推薦原則、推薦流程、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)及兌現(xiàn)方式等。A企業(yè)是一家制造型企業(yè)，其員工內(nèi)部推薦及獎(jiǎng)勵(lì)制度規(guī)定，推薦人須是“除人力資源部以外”的所有內(nèi)部員工。在推薦流程上，A企業(yè)規(guī)定，人力資源部“定期將目前公司的空缺職位在公司內(nèi)進(jìn)行公示”，如果面試合格，會(huì)“及時(shí)將結(jié)果反饋給推薦人”。對(duì)于推薦人員的獎(jiǎng)勵(lì)，公司規(guī)定：“被推薦人經(jīng)公司錄用轉(zhuǎn)正并且在公司工作期限滿一年，公司將給予推薦人獎(jiǎng)金300元。”
從A企業(yè)的員工內(nèi)部推薦制度不難發(fā)現(xiàn)，其中存在幾個(gè)非常典型的漏洞：
首先，推薦人資格限定不夠嚴(yán)謹(jǐn)。A企業(yè)規(guī)定，企業(yè)內(nèi)從事人力資源工作的相關(guān)人員不適用推薦獎(jiǎng)勵(lì)制度。這一方面是由于招聘工作是人力資源部門的本職工作，另一方面也是為了防止人力資源部門工作人員違規(guī)錄用員工，給企業(yè)帶來用人風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，筆者認(rèn)為，空缺崗位的部門負(fù)責(zé)人也不應(yīng)獲取推薦獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)檫@種直接隸屬關(guān)系對(duì)被推薦人轉(zhuǎn)正、評(píng)估都有著決定性的影響。同時(shí)，企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)也容易因摻雜了部門主管的主觀因素而轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，留下不公平職場(chǎng)氛圍的隱患。
其次，推薦流程描述不夠清晰規(guī)范。A企業(yè)的操作流程存在多處描述不明確的情況，如“崗位空缺將定期公示”，“及時(shí)將結(jié)果反饋給推薦人”，關(guān)于公示時(shí)間、公示方式、信息反饋的時(shí)間等都含糊不清。人力資源部門在制定相關(guān)制度時(shí)，應(yīng)具體加以說明，如“面試結(jié)束后的一周內(nèi)，人力資源部會(huì)發(fā)出答謝信，并將結(jié)果通過郵件或電話反饋給推薦人”等。
再次，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不合理。在A企業(yè)的內(nèi)部推薦獎(jiǎng)勵(lì)制度中，對(duì)于不同崗位的人才推薦均采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)金兌現(xiàn)周期為新員工入職滿一年后，這種“一刀切”的做法和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間延后的獎(jiǎng)勵(lì)制度明顯動(dòng)力不足。
除此之外，員工內(nèi)部推薦引進(jìn)人才還存在一些共性問題：如，人際圈范圍相對(duì)較窄，熟人引薦有可能形成內(nèi)部小團(tuán)體而不利于整體管理，企業(yè)高層參與人才推薦的敏感性較高，以現(xiàn)金驅(qū)動(dòng)的內(nèi)部推薦方式會(huì)使一些員工將精力過多放在賺取額外收入上等等。因此，企業(yè)在采用員工內(nèi)部推薦進(jìn)行招聘的同時(shí)，最好配合其他招聘方式，如公開招聘、內(nèi)部招聘、使用專業(yè)機(jī)構(gòu)的招聘外包服務(wù)等方式，來彌補(bǔ)內(nèi)部引薦的欠缺，完善企業(yè)職缺管理系統(tǒng)。
激勵(lì)形式多樣化
制定規(guī)范的企業(yè)員工內(nèi)部推薦制度與流程，可以有效避免上述常見問題。筆者在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工內(nèi)部推薦制度最大的挑戰(zhàn)在于員工參與度不高。據(jù)調(diào)查，大多數(shù)中小型企業(yè)員工內(nèi)部推薦參與度不到10%，而星巴克、渣打銀行、騰訊等國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)，以制度鼓勵(lì)員工為企業(yè)持續(xù)引進(jìn)人才，其員工推薦參與度均達(dá)到30%-40%.筆者認(rèn)為，這與企業(yè)采用的激勵(lì)政策是否合理有直接關(guān)系。企業(yè)只有理解內(nèi)部推薦的深層價(jià)值，制定出具有極大吸引力的激勵(lì)機(jī)制，才能充分調(diào)動(dòng)員工參與內(nèi)部推薦的積極性。
在獎(jiǎng)勵(lì)方式上，大多數(shù)企業(yè)選擇現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)為以現(xiàn)金為驅(qū)動(dòng)力的獎(jiǎng)勵(lì)方式能更直接地激發(fā)員工的舉薦行為。事實(shí)上，企業(yè)對(duì)員工推薦的認(rèn)可非常重要。員工內(nèi)部推薦的獎(jiǎng)勵(lì)政策不同于薪酬激勵(lì)，不單純是勞動(dòng)報(bào)酬，更是企業(yè)向員工表達(dá)其為企業(yè)所做額外貢獻(xiàn)的鼓勵(lì)，這種額外貢獻(xiàn)實(shí)質(zhì)上是員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度和忠誠(chéng)度。通過獎(jiǎng)勵(lì)，可以使員工感受到企業(yè)對(duì)其額外貢獻(xiàn)的直接反饋，從而強(qiáng)化員工的組織榮譽(yù)感與責(zé)任意識(shí)。
目前，對(duì)于員工內(nèi)部推薦，一些企業(yè)已由單一的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，轉(zhuǎn)為多樣性的激勵(lì)形式，如年度/季度積分排名、積分兌換禮品、頒發(fā)特殊榮譽(yù)獎(jiǎng)等方式，在進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，凸顯出對(duì)員工的精神激勵(lì)。例如，騰訊公司為鼓勵(lì)員工參與內(nèi)部推薦，倡導(dǎo)“全員伯樂”文化，設(shè)置多種伯樂獎(jiǎng)項(xiàng)，頒發(fā)給內(nèi)部推薦過程中表現(xiàn)出色的員工。
另外，企業(yè)對(duì)員工內(nèi)部推薦的獎(jiǎng)勵(lì)多以結(jié)果為導(dǎo)向，通常只有被推薦人正式被錄用才算作招聘成功。事實(shí)上，人才引薦的過程也是雇主品牌的推廣過程。推薦人在與被推薦人進(jìn)行招聘與求職意向的溝通時(shí)，會(huì)全方位地向?qū)Ψ絺鬟f所在企業(yè)的價(jià)值觀、文化氛圍等信息。在此過程中，每個(gè)員工都是企業(yè)品牌宣傳的一個(gè)活廣告，企業(yè)通過員工的大力推介，借助員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可，將企業(yè)品牌文化傳播出去。即使員工最終未能成功引入人才，也在無形中完成了一次品牌推廣。對(duì)于這種隱性收益，企業(yè)也應(yīng)適當(dāng)給予員工獎(jiǎng)勵(lì)。如星巴克公司，采用過程與結(jié)果雙重導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)方式，根據(jù)員工推薦的簡(jiǎn)歷數(shù)頒發(fā)象征榮譽(yù)的小星星，以激發(fā)員工的積極性，并定期根據(jù)推薦成功率頒發(fā)額外獎(jiǎng)勵(lì)。在內(nèi)部推薦的激勵(lì)過程中，將物質(zhì)與精神、過程與結(jié)果合理地結(jié)合，才能使激勵(lì)作用更加持久有效。
獎(jiǎng)金兌現(xiàn)彈性化
獎(jiǎng)金制度是絕大多數(shù)企業(yè)在內(nèi)部員工推薦項(xiàng)目中采用的獎(jiǎng)勵(lì)方式。值得注意的是，企業(yè)在開展內(nèi)部推薦項(xiàng)目時(shí)，對(duì)推薦獎(jiǎng)金的設(shè)定萬不可實(shí)行“一刀切”。一般來說，推薦獎(jiǎng)金的數(shù)額需要按照市場(chǎng)規(guī)律周期性地進(jìn)行調(diào)整，失業(yè)率高的時(shí)候，應(yīng)適當(dāng)降低推薦獎(jiǎng)金，反之亦然。
由于企業(yè)中不同層級(jí)、不同崗位的人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與招聘難度存在差異，因此，企業(yè)可以根據(jù)招募人才的崗位不同，對(duì)引薦人給予相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)額度。另外，獎(jiǎng)金兌現(xiàn)周期越長(zhǎng)，激勵(lì)效果越弱。企業(yè)可以按照被推薦人入職時(shí)間的長(zhǎng)短，對(duì)引薦人分階段地兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，被推薦人入職時(shí)間越長(zhǎng)，推薦人獲取的獎(jiǎng)勵(lì)就越多，這種分段式兌現(xiàn)獎(jiǎng)金的方式激勵(lì)效果更為明顯和持久。
對(duì)于一些比較難招聘的崗位，企業(yè)可以略微抬高獎(jiǎng)金，增強(qiáng)招聘效果；也可以設(shè)置競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)最先推薦成功的員工給予更多獎(jiǎng)勵(lì)。
總而言之，企業(yè)通過規(guī)范、細(xì)化其相應(yīng)制度規(guī)程，設(shè)計(jì)豐富多樣的獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)策略，將激勵(lì)員工舉薦行為的外部動(dòng)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，員工內(nèi)部推薦在企業(yè)人才招聘中的應(yīng)用將大有可為。
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