網(wǎng)易教育論壇訊 任志強(qiáng)承認(rèn)，他是一個(gè)“寧當(dāng)雞頭，不為鳳尾”的人，“只能當(dāng)管理者”。不過(guò)，任志強(qiáng)也有自己的管理怪癖。比如，不招清華畢業(yè)生。在這本回憶錄中，任志強(qiáng)舊事重提：1988年，他從清華大學(xué)土木和建筑系等“購(gòu)買”了5名大學(xué)生，每個(gè)名額5萬(wàn)元，但一個(gè)也沒(méi)留住。
“第一個(gè)被我開除退回學(xué)校的是個(gè)學(xué)生會(huì)的副主席，也是個(gè)橋牌愛好者，但進(jìn)入華遠(yuǎn)不到一個(gè)月的時(shí)間，本來(lái)準(zhǔn)備請(qǐng)園林局吃飯，客人沒(méi)來(lái)，他自己拿著支票幾個(gè)人大吃大喝了一頓，嚴(yán)重違反了公司紀(jì)律，也成了一種腐敗，我沒(méi)想到清華大學(xué)居然能培養(yǎng)出這種大學(xué)生，就將該學(xué)生退回了學(xué)校。”任志強(qiáng)透露。而有的早就申請(qǐng)出國(guó)的大學(xué)生利用華遠(yuǎn)公司的人性化管理特點(diǎn)，拿公司當(dāng)跳板的做法，也是任志強(qiáng)最煩清華生的地方。
任志強(qiáng)因此在自傳中大談企業(yè)文化造“神”的必要。他認(rèn)為，企業(yè)無(wú)法各自為政，必須擰成一股繩，而這需要的是企業(yè)文化凝聚的合力。用企業(yè)的行為，用看得見、摸得著的一種企業(yè)公民的責(zé)任，承擔(dān)起員工的負(fù)擔(dān)。
自1988年華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司與總公司分家之后，我就非常重視加強(qiáng)自身的隊(duì)伍建設(shè)，不斷從社會(huì)和大學(xué)招募人才。1992年鄧小平南方談話之前，大學(xué)生多是統(tǒng)一分配的，小公司在大學(xué)申請(qǐng)生源時(shí)，通常排在國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和央企、市企的后面。但我們?nèi)圆粩嗟貙ふ覚C(jī)會(huì)，甚至不惜用重金“購(gòu)買”。
那年我從清華大學(xué)土木工程系和建筑系等“購(gòu)買”了5名大學(xué)生，每個(gè)名額5萬(wàn)元，但如今一個(gè)也沒(méi)留住。第一個(gè)被我開除退回學(xué)校的是個(gè)學(xué)生會(huì)的副主席，也是個(gè)橋牌愛好者。但進(jìn)入華遠(yuǎn)不到一個(gè)月的時(shí)間，本來(lái)準(zhǔn)備請(qǐng)園林局吃飯，客人沒(méi)來(lái)，他自己拿著支票幾個(gè)人大吃大喝了一頓，嚴(yán)重違反了公司紀(jì)律，也成了一種腐敗。我沒(méi)想到清華大學(xué)居然能培養(yǎng)出這種大學(xué)生，就將該學(xué)生退回了學(xué)校。
有的大學(xué)生早在學(xué)校時(shí)就申請(qǐng)了出國(guó)留學(xué)。因華遠(yuǎn)公司實(shí)行人性化的管理，不強(qiáng)制要求大學(xué)生最少服務(wù)五年并寫進(jìn)合同，才屈才到華遠(yuǎn)這種區(qū)屬的小公司，以便一旦獲得留學(xué)申請(qǐng)就離境，拿公司當(dāng)跳板。后來(lái)我知道這種情況并非少數(shù)，相當(dāng)一批清華的畢業(yè)生都在未畢業(yè)之前就做了出國(guó)留學(xué)的申請(qǐng)，畢業(yè)時(shí)先找到地方領(lǐng)工資，一旦留學(xué)申請(qǐng)被批準(zhǔn)就不負(fù)責(zé)任地遠(yuǎn)走高飛。這大約也是中國(guó)TOP大學(xué)的一門專利，也是我此后再也不要清華大學(xué)畢業(yè)生的重要原因之一。
早期我也曾招過(guò)花錢才能有名額的研究生。一個(gè)如今當(dāng)了華潤(rùn)（北京）置地的副總。另一個(gè)剛到公司幾天就私自闖進(jìn)我的辦公室，坐在太師椅上，將兩腳高高地搭在辦公桌上，享受著當(dāng)總經(jīng)理的滋味。正巧我回到辦公室，這個(gè)年輕人絲毫也不覺得羞愧，連鞋子掉到辦公桌上的泥土都不擦就一聲不吭大搖大擺地走了。我也毫不客氣地命令人事部將其退回了。
還有幾個(gè)清華畢業(yè)生跳槽或單干了，也許是他們太優(yōu)秀，無(wú)法融入團(tuán)隊(duì)。也許是華遠(yuǎn)的企業(yè)文化讓他們無(wú)法接受，既然華遠(yuǎn)確定了“來(lái)去自由”原則，我從不限制任何人自由的選擇。
我不認(rèn)為我的企業(yè)文化有什么問(wèn)題。因?yàn)槌饲迦A的大學(xué)生之外，大多數(shù)學(xué)校的學(xué)生都能較長(zhǎng)時(shí)間地認(rèn)同企業(yè)的文化，較長(zhǎng)時(shí)間地穩(wěn)定在企業(yè)之中。整個(gè)公司的人員流動(dòng)率一直保持在5%的較低水平，這還包括我們因業(yè)績(jī)考核無(wú)法達(dá)標(biāo)進(jìn)行的主動(dòng)淘汰。
1989年許多企業(yè)為了減少麻煩而拒絕招聘大學(xué)生。我認(rèn)為人才的培養(yǎng)要靠領(lǐng)導(dǎo)的以身作則和企業(yè)文化，要靠企業(yè)的主動(dòng)培訓(xùn)和實(shí)踐培養(yǎng)。好的企業(yè)總會(huì)凝聚一批優(yōu)秀的人才并形成一股力量，形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
1993年的股份制和1994年的合資恰是企業(yè)快速發(fā)展和擴(kuò)張的階段，僅在這兩年我就招收了超過(guò)公司原有人員一倍以上的大學(xué)生。鄧小平南方談話之后，大學(xué)生不再包分配。而是開辟公開的社會(huì)人才招聘市場(chǎng)，或由學(xué)校舉辦應(yīng)屆畢業(yè)生招聘專場(chǎng)。于是我也在人才市場(chǎng)擺開柜臺(tái)，大張旗鼓地開展招聘活動(dòng)，招募了大批的人才。
在公司的人才培訓(xùn)上，每年公司都有大量的支出，我專門請(qǐng)北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院為公司員工開辦研究生班（有正式的報(bào)考研究生名額）。許多人通過(guò)這個(gè)學(xué)習(xí)獲得了研究生學(xué)歷。并專門請(qǐng)北京大學(xué)光華管理學(xué)院為華遠(yuǎn)開辦了MBA班，讓所有的中層以上干部享受免費(fèi)的MBA培訓(xùn)。
公司先后派出了幾十人次出國(guó)學(xué)習(xí)，包括美國(guó)、加拿大、澳大利亞、日本、新加坡等國(guó)，也在公司的制度中明文規(guī)定，凡考取自費(fèi)碩士以上學(xué)位的憑學(xué)位證書公司報(bào)銷全部費(fèi)用。
公司還在員工的子女上初、高中和大學(xué)時(shí)給予幫助和補(bǔ)貼，以減輕員工的負(fù)擔(dān)，讓員工努力為公司工作，并培養(yǎng)員工成為優(yōu)秀的專業(yè)人才。
如今1993、1994年進(jìn)入公司的大學(xué)生們都成為優(yōu)秀的人才。因公司與華潤(rùn)分手二次創(chuàng)業(yè)，一部分骨干留在華潤(rùn)置地當(dāng)了副總或部門經(jīng)理，一部人回到華遠(yuǎn)公司擔(dān)任副總、總助和部門經(jīng)理等職務(wù)。當(dāng)然也有許多人單干，成了私人公司的經(jīng)理或老板。還有一些在萬(wàn)科、當(dāng)代、遠(yuǎn)洋、龍湖等優(yōu)秀企業(yè)中擔(dān)任副總和部門經(jīng)理的職務(wù)。
萬(wàn)科培養(yǎng)的大多是職業(yè)經(jīng)理人，很少有能單干成為老板的。有幾個(gè)單干的大都是小公司規(guī)模。萬(wàn)通培養(yǎng)不了多少職業(yè)經(jīng)理人，卻培養(yǎng)了無(wú)數(shù)個(gè)老板，并且每個(gè)都干的有聲有色。如SOHO中國(guó)的潘石屹[微博]，陽(yáng)光100的易小迪，銀信房地產(chǎn)開發(fā)公司的張民耕等大老板，公開私奔的王功權(quán)，還有蘇南等一批中小公司的老板。
華遠(yuǎn)的情況則兼而有之，一些人成了職業(yè)經(jīng)理人，在各大公司當(dāng)了副總、部門經(jīng)理。一些人成了小老板，雖不如萬(wàn)通的老板名氣大，但都有了自己的一片天地，至少混的比萬(wàn)科出來(lái)的單干戶要好的多。
企業(yè)有不同的企業(yè)文化，培養(yǎng)出了不同類型的人才。華遠(yuǎn)最大的問(wèn)題就在于同齡人太集中。在1993、1994年集中招募的大量的大學(xué)生，最初幾年都年輕而無(wú)知，顯不出差別，在短期大大提高了公司的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。1996年萬(wàn)科到華遠(yuǎn)學(xué)習(xí)，在人才效率的報(bào)告中明確提出當(dāng)時(shí)華遠(yuǎn)的人才效率大約是萬(wàn)科的5倍，人均資金占有量超過(guò)4000萬(wàn)元，人均生產(chǎn)面積（在施）超過(guò)1萬(wàn)平方米，人均利稅超過(guò)600萬(wàn)元。
但麻煩在于無(wú)法形成不同層次、不同梯次的人才隊(duì)伍。幾年之后的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，同齡人中相同水平的人很多，但部門經(jīng)理以上的位置卻很少。一批人提拔了，另外一批人則失去了提拔的機(jī)會(huì)。除非企業(yè)可以靠不斷的擴(kuò)張為新人提供更多的機(jī)會(huì)，否則新人就會(huì)被別的公司挖走。因?yàn)閯e的公司可以將培訓(xùn)的費(fèi)用變成個(gè)人的工資收入，為個(gè)人可提供更大的舞臺(tái)。
歷史并不會(huì)給我重復(fù)選擇的機(jī)會(huì)。特殊發(fā)展階段的特殊需求讓我不得不做出相應(yīng)的選擇。雖然不是最優(yōu)的選擇，卻是高速發(fā)展時(shí)的周期病。
正是因?yàn)橛辛诉@支隊(duì)伍，公司在此后的幾年之中連續(xù)跨越了幾大步，直到亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，引發(fā)了許多新的事故。
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