這次我與邁克爾?格里芬（ Michael Griffin）對話，他是以會員機制為基礎(chǔ)的咨詢服務(wù)和管理解決方案提供商 CEB的執(zhí)行董事，此次我們談?wù)摰脑掝}是領(lǐng)導(dǎo)的角色是如何變化的。
告訴我“網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者”的概念
這個概念源自于研究工作環(huán)境如何徹底地改變。工作環(huán)境變得更加復(fù)雜、更全球化，有更多的信息需要處理，而我們看到的就是工作如何被完成的根本性轉(zhuǎn)變。
個人和團體更加依賴于別人來把他們的工作完成。在過去，你可以低下頭滾蛋了?，F(xiàn)在一個更大的因素就是獲取別人的貢獻反過來再去貢獻于別人的能力。
從傳統(tǒng)上看，我們看到有遠見、有魅力、能鼓舞人心的變革型領(lǐng)導(dǎo)和基本上是指揮和控制的事務(wù)處理型領(lǐng)導(dǎo)。還有第三個維度，就是網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)：創(chuàng)造出員工與其它人一起工作的環(huán)境。
根據(jù)你的調(diào)查結(jié)果，只有37%的高層領(lǐng)導(dǎo)者相信他們的領(lǐng)導(dǎo)替補人員擁有在如今的工作環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)的技能和能力。這對于小企業(yè)主來說，是非?？膳碌氖虑?。絕對有領(lǐng)導(dǎo)差距存在，尤其是在組織正在發(fā)展的時候。而且在頂端，那種人才有明顯的短缺。
當然你可能會問，領(lǐng)導(dǎo)替補人員的力量與公司的成功有關(guān)聯(lián)嗎？我們發(fā)現(xiàn)擁有較強大的領(lǐng)導(dǎo)替補人員的組織利潤增長和增長率是沒有領(lǐng)導(dǎo)替補人員的公司的兩倍。
我們調(diào)查了23000名高級領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，他們描述他們的角色和他們的工作環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大的變化：
80%的人被賦予更多的責(zé)任
76%的人被要求實現(xiàn)更多目標并且要拓寬目標
65%的人必須要更快地實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標
50%的人擁有更加全球化的角色
54%的人在工作職責(zé)上有頻繁的變動
因此，盡管從需求方面來看，有些公司認識到需要更多網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者，但是由于組織通常培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式，導(dǎo)致還有巨大的滿足方面的問題存在。
如果看個人貢獻的話，你很容易識別出優(yōu)秀員工；但如果你正在努力識別合適的軟技能，這是完全不同的問題。
如今工作越來越少是關(guān)于你做什么的，更多是關(guān)于你如何與其它人一起協(xié)作的。
從更高的層次來講，網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者更間接而不是直接。網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者更多是影響而不是控制。
網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)能夠創(chuàng)造出有利于員工生產(chǎn)力的環(huán)境和氣候。例如，幫助員工解決復(fù)雜的問題，而不是簡化問題。領(lǐng)導(dǎo)往往有努力簡化復(fù)雜問題的傾向，但是這往往并不是正確的答案。正確的答案通常是接受那個復(fù)雜的情況會出現(xiàn)的事實，尤其是在涉及到客戶需求的時候，幫助員工們解決這些復(fù)雜的情況。
另一個例子就是幫助團隊不僅僅是建立網(wǎng)絡(luò)，而且要激活那些網(wǎng)絡(luò)：幫助人們?nèi)ヘ暙I于別人，并且承擔(dān)來自于他人的工作。
所以問題是：如果你擁有表現(xiàn)好的員工是什么樣子的過時模型，那么你就貶低了你的領(lǐng)導(dǎo)者們需要的技能。
此外，在涉及到繼任計劃這個問題的時候會有一個殺手——對于企業(yè)主有特殊利益關(guān)系的某種東西。如果你的公司正在增長，你需要越來越多的人能夠進入重要角色。
我們看到的一個重大問題是很多領(lǐng)導(dǎo)渠道實際上創(chuàng)造出毫無結(jié)果的路徑。去年大約13%的領(lǐng)導(dǎo)職位被淘汰，而且31%的公司稱他們將會淘汰領(lǐng)導(dǎo)職位。這就意味著很多員工正在以根本就不會存在的職位為目標。
因此，線性管道方法并不奏效。實際上，被認為適合某一職位的人最終會得到那個職位的情況越來越少。
投資組合的方法更有意義，因為它是基于需求的計劃。企業(yè)的策略是什么？以及這將如何轉(zhuǎn)化為我們對領(lǐng)導(dǎo)的要求？
投資組合的方法還考慮了不明顯的候選人，不僅僅是垂直方向來看，同時也在水平方向上衡量。它不僅僅是關(guān)于工作的，也是關(guān)于工作所需要的更廣泛的角色和技能的。
研究顯示，70%的高層領(lǐng)導(dǎo)者缺少有效地創(chuàng)造和領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能力。這令人很驚訝，因為網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的很多技能聽起來都是基本的領(lǐng)導(dǎo)技能。
是的。網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者征求意見、積極溝通、管理沖突、鼓勵并支持組織性學(xué)習(xí)、尋求并引進變化、與他人協(xié)商、處理分歧、幫助其他人培養(yǎng)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這些并不是新技能。一些領(lǐng)導(dǎo)者——我們估計有7%的領(lǐng)導(dǎo)者擅長做變革型、事務(wù)處理型和網(wǎng)絡(luò)型的領(lǐng)導(dǎo)——擁有這些技能。這就是他們出類拔萃的原因。但是一些領(lǐng)導(dǎo)者努力——至少直到最近是這樣——基于舊的命令和控制模式獲得成功。
而一些人顯然是舉步維艱。
越來越多的情況是，領(lǐng)導(dǎo)者們必須能幫助其他人建立網(wǎng)絡(luò)并與網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。74%的領(lǐng)導(dǎo)者稱與三年前相比，現(xiàn)在他們更多地與利益相關(guān)者一起工作。網(wǎng)絡(luò)型領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是幫助他們的團隊激活他們的網(wǎng)絡(luò)，讓網(wǎng)絡(luò)活動與公司的戰(zhàn)略目標一致。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不總是提供解決方案。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通過授權(quán)給他們的團隊、提供權(quán)利和責(zé)任而授予解決方案和管理不可避免的沖突。
這并不是關(guān)于你做什么的，而是關(guān)于你幫助別人做什么的，這越來越重要了。