很多中小企業(yè)存在的管理問題和低效現(xiàn)象都是由于不良企業(yè)文化而致，因此企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)效益和發(fā)展的重要性和緊迫性。
一方面，企業(yè)文化間接地影響企業(yè)的效益。假如生產(chǎn)一個(gè)杯子企業(yè)能賺一元錢，這一元錢是切實(shí)可見的、直接的效益，而企業(yè)文化給企業(yè)帶來的效益并不直觀，卻不代表它不存在，如員工的工作態(tài)度、對(duì)機(jī)器的愛惜程度、對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的貢獻(xiàn)、對(duì)公司形象的維護(hù)都能促使企業(yè)銷售更多的產(chǎn)品，經(jīng)過對(duì)比和統(tǒng)計(jì)這個(gè)成本和效益都可以估算，這種間接的效益并不比一次小小的技術(shù)改進(jìn)帶來效益少。
另一方面，企業(yè)文化直接影響企業(yè)的長期發(fā)展。每個(gè)小企業(yè)都希望快速成長為大企業(yè)，但并不是每個(gè)企業(yè)都能夠走向成熟，因?yàn)樾∑髽I(yè)不注重企業(yè)文化建設(shè)，積累的隱性矛盾多，內(nèi)耗大，等到真正醒悟只有文化才能解決的時(shí)候，卻不能在短期內(nèi)提升文化，為時(shí)已晚。
甲公司是以服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的公司，但企業(yè)員工對(duì)待客戶的態(tài)度各不相同，一位客戶非常納悶兒地說，到甲公司幾次就有幾次不同的感覺，因此不愿進(jìn)一步合作。
乙公司是生產(chǎn)型企業(yè)，訂單很多，制度嚴(yán)格而且細(xì)致，例如中午只能叫餐或自帶餐不允許外出就餐，必須保證手機(jī)24小時(shí)開機(jī)等等，但這樣的措施不能保證準(zhǔn)時(shí)完成訂單和業(yè)務(wù)。
丙公司經(jīng)過數(shù)年的積累已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)成熟的公司，但目前企業(yè)矛盾層出不窮，生產(chǎn)與銷售之間、董事長與總經(jīng)理之間、管理者與員工之間都存在互相抱怨的現(xiàn)象，表面平靜但背后似乎孕育著一場(chǎng)狂風(fēng)暴雨。
甲公司看似是員工態(tài)度的問題，實(shí)際原因是企業(yè)缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)和規(guī)范，而企業(yè)文化則具有導(dǎo)向作用和規(guī)范作用，可從價(jià)值觀上指導(dǎo)員工的行為，從共同意識(shí)方面影響員工的行為。
乙公司的問題無法靠嚴(yán)格的公司制度規(guī)范解決，如果生產(chǎn)定額是經(jīng)過科學(xué)計(jì)算的，那么員工積極性不高的原因就在于感受不到人情味以及工作的樂趣，這是企業(yè)文化沒有發(fā)揮其激勵(lì)作用。
丙公司目前出現(xiàn)的矛盾是普遍存在的現(xiàn)象，長期以來沒有很好地協(xié)調(diào)責(zé)權(quán)利的關(guān)系是根源，而這種協(xié)調(diào)作用僅通過企業(yè)制度還不行，必須由企業(yè)文化形成大家共同擁有的價(jià)值觀和心理標(biāo)準(zhǔn)。
通過對(duì)上面幾個(gè)案例的分析，我們可以了解企業(yè)文化的四大作用，即導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、激勵(lì)作用和協(xié)調(diào)作用。
事實(shí)上，企業(yè)文化還能發(fā)揮凝聚作用和輻射作用。凝聚作用是指企業(yè)員工對(duì)群體的依賴感和歸宿感，這種強(qiáng)大的內(nèi)聚作用可以煥發(fā)出企業(yè)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，對(duì)外形成競(jìng)爭(zhēng)力；輻射作用是指企業(yè)文化并不是封閉的，而是隨著產(chǎn)品、信息、人際交往和商業(yè)交流向企業(yè)內(nèi)部更廣的地方及企業(yè)外部社會(huì)產(chǎn)生輻射，成為社會(huì)文化的一部分。
對(duì)于管理者來說，只有注重企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)文化充分發(fā)揮其導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、激勵(lì)作用、協(xié)調(diào)作用、凝聚作用和輻射作用，才能提升企業(yè)內(nèi)涵，增強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)，從而獲得更多的效益和更好的發(fā)展。
哪個(gè)企業(yè)重視企業(yè)文化建設(shè)，哪個(gè)企業(yè)將具備持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)；哪個(gè)企業(yè)忽視了企業(yè)文化建設(shè)，哪個(gè)企業(yè)將難以得到持續(xù)的發(fā)展。
但是，我國很多民營企業(yè)的管理者還存在這樣的一種認(rèn)識(shí)誤區(qū)：小型企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠管理，大型企業(yè)靠文化。孰不知，無論企業(yè)規(guī)模是大是小，都需要借助文化的力量引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。
尤其是我國的民營企業(yè)，與國有企業(yè)和外資企業(yè)相比，沒有hr369.com更多的資金可以利用，沒有更好的技術(shù)可以支持，沒有更多的人才可以應(yīng)用。在這樣的情況下，如果企業(yè)能夠建設(shè)良好的文化環(huán)境，改變“三個(gè)和尚沒水喝”、“事不關(guān)己，高高掛起”、“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”等低俗文化，形成良好的企業(yè)精神文化、行為文化和制度文化，那么企業(yè)管理者的管理水平和員工的素質(zhì)就能得到提高，工作效率和管理效率相應(yīng)提高，從而可以降低成本，節(jié)約資金，不僅可以使民營企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營，還能幫助民營企業(yè)走上發(fā)展道路。
目前，我國民營企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是資本文化或老板文化。一般來說，民營企業(yè)是一個(gè)或幾個(gè)人籌集民間資金建起來的，這種原始資本在企業(yè)管理中往往表現(xiàn)為誰出資誰說了算，誰出資多誰越有決策權(quán)。
從企業(yè)第一天誕生起，企業(yè)就開始形成以資本或老板為核心的文化，包括公司的規(guī)章制度、管理層和普通員工的行為舉止等，都或多或少地存在這種文化的氣息，而民營企業(yè)的企業(yè)文化決定于持有資本者或老板本人的價(jià)值取向。
我國民營企業(yè)以資本文化或老板文化為實(shí)質(zhì)的企業(yè)文化存在一定的優(yōu)點(diǎn)，比如說高度集中的經(jīng)營管理權(quán)在企業(yè)發(fā)展初期有利于消除內(nèi)耗，集中力量獲得生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。然而，這種文化暴露出來的和潛在的弊端也很多，如果企業(yè)不能消除這些弊端，在特定階段必然會(huì)爆發(fā)出來，成為影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。
一是價(jià)值取向的狹隘性。由于自身修養(yǎng)、素質(zhì)和文化水平等方面的限制，管理者個(gè)人的價(jià)值觀比較狹隘，必然導(dǎo)致企業(yè)文化體系的重大缺陷。不可能站在企業(yè)全體員工利益的角度上選擇企業(yè)文化的價(jià)值取向，因此具有狹隘性。
二是企業(yè)文化功能的有限性。有的民營企業(yè)根本不進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，有的民營企業(yè)也在積極建設(shè)企業(yè)文化，但只限于口號(hào)、標(biāo)志、文字等形象工程，導(dǎo)致真正存在于企業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀文化發(fā)揮的功能極其有限，而亞企業(yè)文化得到迅速發(fā)展。
由于這種文化價(jià)值取向的狹隘性和文化功能的有限性，導(dǎo)致很多民營企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)了很多問題卻難以根除，因此要根除企業(yè)員工缺乏活力、消極怠工、跳槽頻繁等問題，民營企業(yè)必須建設(shè)具有正確價(jià)值取向的企業(yè)文化。
1. 以企業(yè)政治立場(chǎng)為前提
企業(yè)文化建設(shè)要以企業(yè)組織政治立場(chǎng)為前提，將企業(yè)政治綱領(lǐng)作為企業(yè)員工共同遵守的準(zhǔn)則，在企業(yè)政治綱領(lǐng)的指導(dǎo)下形成企業(yè)文化的核心價(jià)值體系，才能對(duì)企業(yè)員工起到普遍的約束力，同時(shí)也能激發(fā)企業(yè)員工積極參與企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營活動(dòng)。
2. 以企業(yè)政治理論作為指導(dǎo)
企業(yè)文化建設(shè)要以企業(yè)政治理論作為指導(dǎo)，在鮮明的企業(yè)政治立場(chǎng)的前提下，確立企業(yè)文化的核心要素，將企業(yè)文化核心要素貫穿在企業(yè)文化的各個(gè)層面。才能達(dá)到企業(yè)政治穩(wěn)定，企業(yè)穩(wěn)定的目的，為企業(yè)發(fā)展提供良好的發(fā)展環(huán)境。
3.以三個(gè)過程為核心
企業(yè)文化形成過程要經(jīng)過三個(gè)方面的過程，第一個(gè)方面是企業(yè)員工的認(rèn)識(shí)層面，通過引導(dǎo)教育使企業(yè)員工能夠提高企業(yè)政治素養(yǎng)，才能起到普遍約束力，才能激發(fā)企業(yè)員工的積極性與創(chuàng)造性；第二個(gè)方面是將認(rèn)識(shí)層面轉(zhuǎn)化到行為層面的過程，達(dá)到思想與行為的統(tǒng)一，主要是在倡導(dǎo)企業(yè)政治文化的同時(shí)，監(jiān)督企業(yè)員工的行為與思想符合一直性；第三個(gè)方面是行為與價(jià)值的轉(zhuǎn)化過程，企業(yè)員工的行為將對(duì)企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化起到關(guān)鍵性作用，企業(yè)的行為決定企業(yè)的價(jià)值，同時(shí)企業(yè)價(jià)值是企業(yè)行為的集中體現(xiàn)，這個(gè)過程就是以企業(yè)價(jià)值來促動(dòng)企業(yè)員工的行為轉(zhuǎn)化。
企業(yè)文化的核心就是企業(yè)政治文化，如果無法以政治文化為核心建立企業(yè)文化，企業(yè)文化的方向及價(jià)值就會(huì)受到一定的影響，同時(shí)也不能體現(xiàn)企業(yè)文化應(yīng)有的功能。因而企業(yè)文化建設(shè)的好壞完全可以以企業(yè)是否能夠穩(wěn)定與發(fā)展來作為判斷正確與否的標(biāo)準(zhǔn)。