企業(yè)大學(xué)——中小企業(yè)的一件過于肥大的“外衣”
綜觀全球500強企業(yè)以及中國的一些大企業(yè)，為了培養(yǎng)自己所需要的人才，很多都構(gòu)建了自己的企業(yè)大學(xué)。它們的共同點是規(guī)模大、學(xué)員多、管理規(guī)范、有系統(tǒng)健全的人才培養(yǎng)機制，而這些是國內(nèi)大部分中小企業(yè)所不具備的。具體而言，中小企業(yè)不適合建立企業(yè)大學(xué)的原因主要有以下幾點：
首先，建立企業(yè)大學(xué)需要寬松的崗位編制和有效的管理機制。企業(yè)大學(xué)的教育方式是以集中式培訓(xùn)為主的，就中國現(xiàn)階段中小企業(yè)，尤其是民營企業(yè)而言，由于企業(yè)發(fā)展階段、管理水平、綜合實力的制約，企業(yè)的崗位編制一般較為緊張，一人多崗的現(xiàn)象十分普遍，一個人的離崗?fù)鶗绊懻w工作的運轉(zhuǎn)。因此，對于仍處在為生存奔波的中小企業(yè)而言，離崗集中式培訓(xùn)無疑是非?！吧莩蕖钡摹６笃髽I(yè)往往管理較為成熟，人員的離崗培訓(xùn)都有相應(yīng)的措施應(yīng)對，不會影響整體工作的運營，而且離崗集中培訓(xùn)本身就是這些大企業(yè)整體人才培養(yǎng)機制的一部分。
其次，中小企業(yè)可以選擇更廉價、更合適的人才培養(yǎng)手段。必須清醒認知的是，常規(guī)意義的企業(yè)大學(xué)提供的培訓(xùn)僅是人才培養(yǎng)的方式之一。從我國中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀來看，大量有效、廉價的培養(yǎng)手段，比如過去我國國營企業(yè)曾大量采用的“傳、幫、帶”的人才培養(yǎng)方式都沒被有效應(yīng)用起來，而今把人才培養(yǎng)的任務(wù)全部寄托在培訓(xùn)或企業(yè)大學(xué)上，這無疑是舍近求遠。就算已經(jīng)建立了系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制的世界500強企業(yè)，企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)也僅僅是他們?nèi)瞬排囵B(yǎng)機制中的一個環(huán)節(jié)。
最后，企業(yè)規(guī)模和實力也是影響企業(yè)大學(xué)建立的因素之一。企業(yè)大學(xué)的長期正常運轉(zhuǎn)需要兩個條件：其一，持續(xù)的大規(guī)模資金投入；其二，絕對的學(xué)員數(shù)量。在許多中小企業(yè)，這兩點都不具備，而僅辦幾個培訓(xùn)班是不能被稱做“企業(yè)大學(xué)”的。
人力資源管理的主要職能是“選、育、用、留”，各個環(huán)節(jié)都可能影響企業(yè)的人才狀況。微軟公司認為：選對人比培養(yǎng)人更重要。微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。在選人問題上一個形象的比喻就是：“你可以教一只火雞如何爬樹，但更容易的是直接雇用一只松鼠”。微軟始終堅持選人比育人更重要的原因是其目前所處的地域環(huán)境和業(yè)務(wù)特性也決定了市場上能夠直接提供相對合格的人才。而對于我國大量民營企業(yè)而言，特別是地處中小城市的企業(yè)，由于區(qū)域性人才的匱乏，“育人”對企業(yè)而言就異常重要。但它們普遍存在制度不健全、管理不規(guī)范的狀況，在此狀況下中小企業(yè)更應(yīng)該首先營造良好的制度和文化環(huán)境，而不是為了給自己臉上貼金而盲目跟風(fēng)，建立企業(yè)大學(xué)。
即使不建立自己的企業(yè)大學(xué)，中小企業(yè)還是可以一定程度地從大企業(yè)的企業(yè)大學(xué)中獲益的。這主要體現(xiàn)在企業(yè)大學(xué)所開辦的課程一般更加注重實踐，更加注重問題解決能力，相對于其它社會培訓(xùn)機構(gòu)和高校，中小企業(yè)應(yīng)同大企業(yè)的企業(yè)大學(xué)建立一定的合作關(guān)系。
中小企業(yè)：重在構(gòu)建自己的知識共享體系
■中小企業(yè)培訓(xùn)的兩大認知誤區(qū)
那么，中小企業(yè)該如何思考自己的培訓(xùn)甚至人才培養(yǎng)問題呢？做到對這一問題的正確認知，首先應(yīng)該明確目前國內(nèi)中小企業(yè)培訓(xùn)中存在的問題。從目前國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的實踐來看，企業(yè)的培訓(xùn)通常會陷入兩大誤區(qū)：
其一是將企業(yè)培訓(xùn)等同于社會培訓(xùn)。國內(nèi)許多企業(yè)在實施培訓(xùn)時，常常在簡單需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，選擇一些員工“需求”的通用課程，從社會上聘請相應(yīng)的培訓(xùn)師到企業(yè)進行培訓(xùn)?；蛘呤勤s潮流，社會上什么最流行，就做什么內(nèi)容的培訓(xùn)，根本不管企業(yè)是否需要。這類培訓(xùn)的內(nèi)容并沒有根據(jù)企業(yè)的具體特征進行針對性開發(fā)，而是“百企一課”，培訓(xùn)師像歌手，而課程就是培訓(xùn)師最拿手的那首“歌”。這種方式只不過是將社會課堂搬到了企業(yè)，講師還是那個講師，課程還是那個課程；而企業(yè)自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求收到最大的培訓(xùn)“效益”。
其二是以“訓(xùn)”代“養(yǎng)”。將培訓(xùn)等同于人才培養(yǎng)在目前國內(nèi)企業(yè)中最為常見。如前文所述，培訓(xùn)僅僅是人才培養(yǎng)的一種方式，甚至對大部分企業(yè)而言不能作為一種主要方式。對這一點，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)包括人力資源部門都沒有清醒的認知。他們往往天然地將企業(yè)的人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)，甚至集中式課程培訓(xùn)，將培訓(xùn)作為了企業(yè)人才培養(yǎng)的唯一方式，將培訓(xùn)等同于“選、育、用、留”中的“育”。基于這種認知，就不再分析企業(yè)的業(yè)務(wù)特性、人才的能力要求、能力的獲取方式，培訓(xùn)是否能夠提供員工完成工作所需要的能力等根本的問題。甚至許多企業(yè)的培訓(xùn)部門，實際上就是把企業(yè)培訓(xùn)做成了“學(xué)校教育”，而沒有在“社會大學(xué)”的運營機制上下功夫。從發(fā)展趨勢上看，傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)部門的定位必須改變，要從單純的培訓(xùn)向培養(yǎng)機制的建立及運行轉(zhuǎn)變；而具體培訓(xùn)形式，也要從離崗集中培訓(xùn)向在崗培訓(xùn)轉(zhuǎn)變。
■建立知識共享體系的理論基礎(chǔ)與實施關(guān)鍵點
中小企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)，恰當(dāng)?shù)卣f應(yīng)該是內(nèi)部學(xué)習(xí)，應(yīng)基于以下三方面來運作：第一，基于勝任能力，結(jié)合個人能力素質(zhì)評價，可以看出任職者的能力差距，進而實施針對性的培訓(xùn)或培養(yǎng)。勝任力模型作為一個相對成熟的人力資源管理工具，能幫助企業(yè)制定有針對性的人才培養(yǎng)計劃。第二，基于知識共享；企業(yè)通過將優(yōu)秀員工的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識和標(biāo)準(zhǔn)，進而在內(nèi)部員工間實現(xiàn)共享，是最為有效的一種組織學(xué)習(xí)方式。任何企業(yè)、任何崗位都可以通過知識共享來獲得整體能力的迅速提升。第三，基于制度體系。對于人才的培養(yǎng)，企業(yè)須建立系統(tǒng)的制度，以支持培訓(xùn)體系的運轉(zhuǎn)。這其中關(guān)鍵是要有關(guān)于知識共享的制度，關(guān)于培訓(xùn)與薪酬、績效、晉升等掛鉤的相關(guān)制度，以及關(guān)于培訓(xùn)的組織制度等。
中小企業(yè)在思考自己的培訓(xùn)工作時，一定要從人才培養(yǎng)的角度出發(fā)，思考如何進行人才培養(yǎng)而非培訓(xùn)，要將建立企業(yè)的知識共享制度作為培訓(xùn)機構(gòu)的核心工作。在企業(yè)知識共享制度良好運行的前提下，加上有效的薪酬與績效管理制度，即使企業(yè)不進行勝任力模型的構(gòu)建，不進行人才測評，員工的能力和業(yè)績?nèi)阅塬@得較大提升。
企業(yè)構(gòu)建知識共享體系需要掌握以下幾個關(guān)鍵點：
首先，要設(shè)置專門的知識管理中心。有人認為在培訓(xùn)機構(gòu)中設(shè)置知識管理崗位也能解決問題。但筆者認為，應(yīng)在知識管理中心下設(shè)培訓(xùn)崗位，而不是在培訓(xùn)中心下設(shè)知識管理崗位。這是一種理念的轉(zhuǎn)變，這說明培訓(xùn)只是企業(yè)知識共享的一種手段；同時名稱本身對于在企業(yè)內(nèi)部推進知識管理理念也有一定的促進作用。
其次，須將跟蹤業(yè)務(wù)部門、知識轉(zhuǎn)化、知識共享作為知識管理部門最重要的工作。構(gòu)建知識共享體系是對傳統(tǒng)培訓(xùn)模式的徹底改變，這種培訓(xùn)模式實際上是把企業(yè)的業(yè)務(wù)當(dāng)成了學(xué)習(xí)的內(nèi)容。知識管理部門的核心任務(wù)是對企業(yè)的業(yè)務(wù)部門進行跟蹤，將優(yōu)秀個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識，變成企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)；同時還要建立互動共享的知識管理機制或平臺，實現(xiàn)企業(yè)能力的提升。
另外，要將知識管理提升到公司戰(zhàn)略高度，建立有效的制度，以保證知識共享機制的運作。對于為企業(yè)知識建設(shè)做出重大貢獻的優(yōu)秀員工，企業(yè)應(yīng)從物質(zhì)和精神層面給予有力的激勵；同時也不允許有悖知識共享的行為在企業(yè)內(nèi)存在。要建立“人人都可能成為知識的提供者、知識的加工者、知識的使用者” 的企業(yè)制度與文化氛圍。
■案例：認清需求、立足實際，建立知識管理中心
●診斷分析
筆者曾接到江蘇某生產(chǎn)制造型企業(yè)“建立企業(yè)大學(xué)”的咨詢需求，在咨詢過程中，經(jīng)過對企業(yè)進行全面、深入的調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)屬于勞動密集型的制造企業(yè)，工人的生產(chǎn)效率對企業(yè)成本的降低至關(guān)重要，而操作技能直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量。具體存在這樣幾個明顯特點：第一，企業(yè)身處小行業(yè)中，市場上的通用人才很難直接為企業(yè)所用，更多的需要自己內(nèi)部培養(yǎng)；第二，經(jīng)驗非常重要，尤其是生產(chǎn)系統(tǒng)，存在明顯的學(xué)習(xí)曲線，經(jīng)驗、竅門等能夠顯著提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品品質(zhì)；第三，通用型社會課程無法滿足企業(yè)針對性人才培訓(xùn)的要求；第四，競爭導(dǎo)致的成本壓力使企業(yè)人力資源配備在數(shù)量上一直處于緊張狀態(tài)，無法增加崗位編制，很難組織離崗集中式培訓(xùn)。
根據(jù)調(diào)研分析結(jié)果，我們認為：首先，企業(yè)培訓(xùn)必須以在崗培訓(xùn)為主，大量的離崗集中式培訓(xùn)不適合該企業(yè)；其次，企業(yè)不需要也沒有相應(yīng)的資源建立企業(yè)大學(xué)；還有，適量的集中式培訓(xùn)也是有必要的，但必須具備非常強的針對性；最后，既然個人經(jīng)驗對企業(yè)而言非常重要，應(yīng)將個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識，并在企業(yè)內(nèi)共享，實現(xiàn)對人才的培養(yǎng)。
在同企業(yè)達成一致意見的基礎(chǔ)上，我們重新定義了該企業(yè)的人才培訓(xùn)機構(gòu)，建立了以在崗培訓(xùn)為主要形式，知識共享為基本內(nèi)容的企業(yè)人才培養(yǎng)機制。
●定位與組織形式
企業(yè)原培訓(xùn)部門隸屬于人力資源部，主要職責(zé)包括：培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)組織實施、培訓(xùn)師資源管理、培訓(xùn)效果評估。實際上就是確定課程、請培訓(xùn)講師、組織人員、課后調(diào)研等幾項工作。在實際操作中主要存在以下幾個具體問題：
其一，需求調(diào)研流于形式，最終結(jié)果往往集中在通用知識類課程；
其二，培訓(xùn)評估僅停留在學(xué)員對培訓(xùn)師的評估，缺乏對學(xué)員培訓(xùn)效果的評價，更沒有根據(jù)培訓(xùn)效果調(diào)整培訓(xùn)課程，而且也缺乏同其它激勵約束制度的銜接；
其三，培訓(xùn)師全部來自外部，課程為社會通用課程；
其四，員工參加培訓(xùn)的積極性不高，同一個班常常存在有人聽不懂，有人又覺得課程太淺顯的狀況。
存在上述問題的根本原因在于企業(yè)對培訓(xùn)的認知僅僅停留在對員工通用知識的培訓(xùn)，停留在從外部請進講師做“拿手菜”的形式，導(dǎo)致課程是講師“拿手”的，而并非企業(yè)需要的結(jié)果。其實這就是典型的“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”。
針對該企業(yè)的客觀狀況，我們對培訓(xùn)部門進行了重新定位：將培訓(xùn)部門從人力資源部門獨立出來，成立“知識管理中心”。相對于傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門，知識管理中心強調(diào)從企業(yè)人才需求出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特性，建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制，重點加強員工的在崗培訓(xùn)和自我培訓(xùn)，加強知識共享管理。
●主要培訓(xùn)形式舉例
根據(jù)知識管理中心的定位，在深入分析企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的主要人才培養(yǎng)方式，明確企業(yè)的人力資源管理部門與知識管理中心的關(guān)系，建立了以知識共享和在崗培訓(xùn)為核心內(nèi)容的人才培養(yǎng)機制，和相應(yīng)的制度體系。其中，人才培養(yǎng)的主要方法有：
知識共享：知識管理中心最重要的任務(wù)是推進企業(yè)的知識共享，圍繞知識共享，建立企業(yè)的知識共享與在崗培訓(xùn)制度。知識共享的基本操作模式是在各個崗位評選業(yè)績優(yōu)秀者，由他們介紹自己的經(jīng)驗、竅門、成功心得等，知識管理中心配合著將業(yè)績優(yōu)秀者的經(jīng)驗整理成可以共享的工作方法或知識，并通過共享提升其他人員的工作能力。對于將自身經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識的員工，公司給予重獎；并且根據(jù)其他人員工作能力的提升狀況，還會給予進一步的獎勵；同時，可以以員工名字命名相應(yīng)的知識內(nèi)容，并把貢獻知識的員工記入公司發(fā)展史冊，享受永遠的榮譽。這項工作成為企業(yè)最重要的長期性工作。
離崗集中培訓(xùn)：對企業(yè)的離崗集中培訓(xùn)進行調(diào)整，進一步明確對講師的要求：將以職業(yè)培訓(xùn)師為主的講師隊伍調(diào)整為以企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師和管理咨詢師為主的團隊。咨詢師幫助企業(yè)對內(nèi)訓(xùn)師進行培養(yǎng)、協(xié)助進行課程開發(fā)。同時，咨詢師作為企業(yè)的長期講師，針對企業(yè)需要開發(fā)課程，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整。
導(dǎo)師制：在公司全面推行導(dǎo)師制，一般由中、高層管理人員和業(yè)績優(yōu)秀者任導(dǎo)師，建立導(dǎo)師與學(xué)員的長期訓(xùn)導(dǎo)關(guān)系；對導(dǎo)師的評價因素包括學(xué)員的績效與成長，并基于此建立了相應(yīng)的薪酬與績效管理制度。
問題小組：針對工作中存在的問題，組建攻關(guān)小組，讓小組成員在解決問題中學(xué)習(xí)。同時，將解決問題的經(jīng)驗，由攻關(guān)小組配合知識管理中心整理成用來分享的工作方法。
研究性學(xué)習(xí)：每年或半年，由員工自己、特別是中、高層管理人員，結(jié)合自身的工作和企業(yè)存在的問題，自己擬定研究性課題。企業(yè)知識管理中心組織進行評價，對于有效解決企業(yè)問題的研究成果，公司給予重大獎勵，并將研究內(nèi)容由知識管理中心配合轉(zhuǎn)化為企業(yè)的工作方法。
另外，我們還為企業(yè)設(shè)計了自我培訓(xùn)、現(xiàn)場診斷、模擬訓(xùn)練、現(xiàn)場示范、技能競賽、挑戰(zhàn)性工作等多種形式的人才培養(yǎng)方式，所有培養(yǎng)形式共同組成了企業(yè)的人才培養(yǎng)手段，各種手段的有效運用及相應(yīng)的制度體系構(gòu)成了企業(yè)長期的人才培養(yǎng)機制。
兩年來，該體系在企業(yè)內(nèi)運作良好，企業(yè)人才短缺問題大大緩解，員工工作能力大幅度提升。
總之，對于中小企業(yè)，包括部分大企業(yè)，應(yīng)從人才培養(yǎng)的角度出發(fā)，將以離崗集中培訓(xùn)為主的培養(yǎng)方式轉(zhuǎn)向以知識共享為基本內(nèi)容，以在崗培訓(xùn)為主的培養(yǎng)方式。對它們而言，構(gòu)建企業(yè)知識管理中心，建立一套切實的人才培養(yǎng)機制比成立企業(yè)大學(xué)更加現(xiàn)實、有效。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)切忌盲目跟“瘋”，浪費資源事小，耽誤企業(yè)事大。