“一個(gè)中國(guó)人是一條龍，三個(gè)中國(guó)人是一條蟲(chóng)”，“一個(gè)和尚挑水吃、兩個(gè)和尚抬水吃、三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，都表達(dá)同螃蟹文化一樣的意思，中國(guó)人往往缺乏協(xié)作、互助的精神，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中則表現(xiàn)為小山頭林立，只關(guān)心自己本部門(mén)的利益，各利益團(tuán)體相互掣肘，甚至彼此爭(zhēng)權(quán)奪利，因此企業(yè)需要杜絕螃蟹文化的泛濫，樹(shù)立正確的理念（價(jià)值觀）將企業(yè)整合為一個(gè)整體、一個(gè)體系，這種企業(yè)所積極提倡的理念我們就稱(chēng)之為企業(yè)文化。
文化驅(qū)動(dòng)力就是領(lǐng)導(dǎo)力
為什么需要企業(yè)文化，從管理的角度來(lái)談，就是通過(guò)調(diào)整員工內(nèi)在的思想、觀念而改變員工的工作態(tài)度與行為，規(guī)范員工做出符合企業(yè)利益的最佳行為，并使這些行為保持一致性。企業(yè)文化本質(zhì)上是一種管理，企業(yè)文化的直接價(jià)值在于提高企業(yè)管理長(zhǎng)短期的效率與效果，同通常意義上的管理措施所不同的是，企業(yè)文化這種管理方式的管理成本更低、效率更高、效果更好。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與人員的增多，僅僅依靠企業(yè)家與各層管理者控制、下指令、建制度等行為來(lái)進(jìn)行管理與領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理成本的上升和管理覆蓋面的不足，因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)也不可能將所涉及的事項(xiàng)都面面俱到，即使能做到，相應(yīng)的監(jiān)督成本也是企業(yè)無(wú)法承受的。同制度管理相比，文化的驅(qū)動(dòng)力一旦形成更為持久、更為深入。管理的最高境界是員工的自主化管理，企業(yè)文化可以實(shí)現(xiàn)員工的自主化管理，因?yàn)槲幕苄纬梢环N特殊的氛圍，讓員工能夠自我學(xué)習(xí)，自我選擇對(duì)企業(yè)有利的行為方式，這是管理制度無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，就如同過(guò)年大家都要回家一樣，雖然沒(méi)有人逼著，雖然回家的路異常艱難。這就是文化的管理力量。
企業(yè)文化對(duì)管理效能的提升還體現(xiàn)在提升企業(yè)的凝聚力上。企業(yè)的管理效能可以用一個(gè)公式來(lái)表示，企業(yè)管理效能＝外部營(yíng)銷(xiāo)／內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)。外部營(yíng)銷(xiāo)是指開(kāi)發(fā)客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)的各項(xiàng)活動(dòng)，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是指要推動(dòng)這些活動(dòng)要花多少力氣在內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)等上面。例如，一個(gè)公司上班八小時(shí)，通通都在搞內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，沒(méi)有時(shí)間搞外部營(yíng)銷(xiāo)，管理效能是0／8＝0。如果有四小時(shí)在搞內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，四小時(shí)搞外部營(yíng)銷(xiāo)，管理效能等于１。以此類(lèi)推，如果八小時(shí)全放在外部營(yíng)銷(xiāo)，企業(yè)的管理效能就是無(wú)窮大。所以說(shuō)一群人在一起可以完成偉大的事業(yè)，也可能什么都搞不成。分母越大，內(nèi)耗越多，效能便越低。企業(yè)能否產(chǎn)生凝聚力，關(guān)鍵在于絕大多數(shù)員工能否對(duì)企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)、能否救思維方式達(dá)成共識(shí)，能否就行為的方式達(dá)成共識(shí)，企業(yè)文化本就是企業(yè)所有員工的共識(shí)，因此企業(yè)文化對(duì)提升企業(yè)的凝聚力起著無(wú)可替代的作用。
因此從管理角度看，企業(yè)文化的驅(qū)動(dòng)力本質(zhì)上就是領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是企業(yè)擴(kuò)張到一定規(guī)模之后。我們知道，領(lǐng)導(dǎo)力可以分為對(duì)個(gè)人、對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)企業(yè)三個(gè)層級(jí)。在企業(yè)層級(jí)上，相對(duì)于制度、流程、組織架構(gòu)等領(lǐng)導(dǎo)工具而言，企業(yè)文化的驅(qū)動(dòng)力更為持久、更為本質(zhì)，因?yàn)槠髽I(yè)文化決定著企業(yè)與員工的思維方式和行為方式。
企業(yè)文化對(duì)于提升領(lǐng)導(dǎo)力具有如此之大的價(jià)值，但是優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是一蹴而就的，是需要建設(shè)的。企業(yè)文化的建設(shè)是老板工程，是一把手工程，在企業(yè)文化的形成、建設(shè)、落地等進(jìn)程中，企業(yè)家的作用無(wú)可替代，沒(méi)有企業(yè)的推動(dòng)支撐，文化的建設(shè)不過(guò)是紙上談兵。具體說(shuō)來(lái)，企業(yè)文化的建設(shè)或變革中，企業(yè)家的價(jià)值表現(xiàn)在這四個(gè)方面：倡導(dǎo)什么樣的理念與價(jià)值觀；自身表現(xiàn)出什么樣的行為；員工作出某種行為后領(lǐng)導(dǎo)者給予什么樣的反饋；遭遇特別事件領(lǐng)導(dǎo)者的說(shuō)明與行為。
倡導(dǎo)什么樣的理念
惠普公司在1999年前，歷任總裁到世界各地公出都只能乘坐航空公司的客機(jī)，這并不是源于節(jié)約成本的考慮而是受到惠普“平民文化”的影響，惠普一直秉持“尊重人、以人為本”的文化，也是受到這一文化的影響，惠普保持保持了60多年不裁人的傳統(tǒng)，后來(lái)上任的董事長(zhǎng)卡莉*菲奧利納對(duì)惠普文化重新進(jìn)行了解讀：“尊重人、但不能以喪失效率為代價(jià)；以人為本，是以能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人才為本”，從而才改變了惠普公司的這些行為模式，總裁包乘專(zhuān)機(jī)去處理公務(wù)，對(duì)績(jī)效不佳的員工可以辭退，也可以進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員。
企業(yè)文化在企業(yè)誕生的那一天就同時(shí)誕生了。企業(yè)文化不是無(wú)源之水、無(wú)本之木，其最初來(lái)源于企業(yè)家的理念、人格特質(zhì)與所推崇的管理模式，無(wú)論創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)文化這一概念是否有清晰的認(rèn)知，無(wú)論創(chuàng)業(yè)者是否重視企業(yè)文化的價(jià)值，文化總是存在的。有人認(rèn)為企業(yè)家是企業(yè)文化的第一設(shè)計(jì)者、第一推廣者，一點(diǎn)也不為過(guò)。不過(guò)，在企業(yè)有意識(shí)地進(jìn)行文化建設(shè)之前，企業(yè)文化往往是隱性的，這時(shí)的企業(yè)文化被稱(chēng)作“企業(yè)家文化”或“老板文化”更為合適。
應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)家文化（老板文化）是企業(yè)文化的最初級(jí)階段，這種文化帶有一定的隨意性和模糊性，在企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)候，老板通過(guò)自身的言傳身教還能影響周?chē)膯T工，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大之后，隨著管理層級(jí)的增多、管理邊界的擴(kuò)大，隨著新員工數(shù)量的大量增加，原始的文化推廣方式已經(jīng)不能將老板文化的本質(zhì)精神準(zhǔn)確地傳達(dá)到每一個(gè)員工，這時(shí)企業(yè)家就必須親自推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)。
文化的建設(shè)是從企業(yè)理念（價(jià)值觀）的樹(shù)立開(kāi)始的，對(duì)于初次進(jìn)行文化建設(shè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要將老板文化總結(jié)出來(lái)使之明晰化，對(duì)其不適合企業(yè)現(xiàn)狀以及未來(lái)發(fā)展的進(jìn)行刪減、對(duì)原來(lái)沒(méi)有的關(guān)乎企業(yè)生存與成長(zhǎng)的理念予以補(bǔ)充，最后按照文化的結(jié)構(gòu)將企業(yè)文化體系化。文化的變革同樣如此，不過(guò)絕大多數(shù)企業(yè)并不是將就有文化推倒重來(lái)，而是對(duì)文化重新解釋以適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的狀況與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，比如惠普。
表現(xiàn)出什么樣的行為
“天天平價(jià)”是沃爾瑪企業(yè)文化中的核心理念之一，因此，勤儉節(jié)約、控制開(kāi)銷(xiāo)、成本降低方面的創(chuàng)新、出差住便宜的旅館、盡量不打出租車(chē)等行為，是沃爾瑪所鼓勵(lì)的，這就是正面的驅(qū)動(dòng)力。對(duì)一切的浪費(fèi)行為，比如丟棄反面還可以用的紙張，就是沃爾瑪所反對(duì)的，這就是反面的抑制力。由于沃爾瑪總裁的親歷親為，這一理念很快為全體員工所接受并表現(xiàn)在自身的日常行為中了。
言傳身教，身教重于言傳，如果領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為與企業(yè)所倡導(dǎo)的理念與價(jià)值觀不相符，再多的言傳也是徒勞的，甚至其反面的作用，引起員工的反感和信任危機(jī)。最重要的，高層領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，如果高層領(lǐng)導(dǎo)者行為與企業(yè)的理念不一致，就會(huì)給員工造成混亂和不信任的感覺(jué)，理念與行為成為兩張皮。很多企業(yè)將誠(chéng)信作為企業(yè)文化的中一個(gè)核心理念，但是迫于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的壓力，或者利益的誘惑，利用企業(yè)與顧客在信息上的不對(duì)稱(chēng)，在原材料上的質(zhì)量等級(jí)上做文章，結(jié)果只能是讓唯利是圖成為企業(yè)真正的文化。還以誠(chéng)信為例，企業(yè)如果只要求員工誠(chéng)信，而對(duì)員工的承諾或者朝令夕改、或者偷工減料，誠(chéng)信文化無(wú)論如何也是建立不起來(lái)的。
對(duì)員工行為給予什么樣的反饋
郭士納使虧損數(shù)百億美元的IBM起死回生，但其對(duì)IBM的變革是從IBM的文化開(kāi)始的?！瓣P(guān)掉你的投影儀”是郭士納入主IBM之初在IBM管理層廣為流傳的一句話(huà)。當(dāng)時(shí)郭士納在進(jìn)入IBM之后在聽(tīng)一位高級(jí)經(jīng)理匯報(bào)工作時(shí)，起身關(guān)掉了這位經(jīng)理準(zhǔn)備匯報(bào)的投影儀，就一些問(wèn)題的本質(zhì)進(jìn)行了直接的探討。這本是一件小事，卻因?yàn)榇蚱屏薎BM長(zhǎng)久以來(lái)的嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的傳統(tǒng)震動(dòng)了整個(gè)大IBM的管理層。這雖然是一件小事，卻是郭士納向IBM發(fā)出了明確的信號(hào)：停止無(wú)休無(wú)止的、規(guī)規(guī)矩矩的討論，行動(dòng)起來(lái)，直面殘酷的困境。
從郭士納身上，我們不難看出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工行為的直接反饋對(duì)企業(yè)文化的建立和變革是多么的重要，無(wú)論這種反饋是正面的還是負(fù)面的，都會(huì)表明領(lǐng)導(dǎo)者激賞什么行為、反對(duì)什么行為。在員工行為模式的形成過(guò)程中，企業(yè)的高中低層的作用是不一樣的。高層領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)理念（價(jià)值觀）的制定者、推動(dòng)者、監(jiān)督者。在企業(yè)開(kāi)始有意識(shí)地進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)者是重要的參與者，文化不僅僅是企業(yè)創(chuàng)始人的文化總結(jié)與提煉，而是全體高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)生存哲學(xué)的思考，理念（價(jià)值觀）確定后，高層領(lǐng)導(dǎo)者要積極去傳播，并對(duì)不符合企業(yè)理念的行為及時(shí)進(jìn)行糾正，對(duì)一些符合企業(yè)理念的創(chuàng)新性行為要及時(shí)給予肯定和鼓勵(lì)。
遭遇特別事件的說(shuō)明與行為
“負(fù)責(zé)任”是強(qiáng)生公司的基本理念之一：“我們深信我們首先必須對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和病人負(fù)責(zé)，對(duì)母親、父親我們產(chǎn)品及服務(wù)的所有消費(fèi)者負(fù)責(zé)?！痹?982年至1986年期間，強(qiáng)生公司hr369.com的個(gè)別產(chǎn)品中被混入了氫化物，這一事件導(dǎo)致了著名的“泰諾危機(jī)”爆發(fā)。雖然這一事件發(fā)生在個(gè)別地區(qū)，但是強(qiáng)生本著負(fù)責(zé)的精神將發(fā)往世界各地的產(chǎn)品全部召回，雖然自身遭遇了重大的損失，卻也贏得了消費(fèi)者的信任。更重要的是，通過(guò)泰諾危機(jī)，責(zé)任的理念深入到了每個(gè)員工的內(nèi)心。
企業(yè)遭遇重大事件是考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否真誠(chéng)地堅(jiān)持企業(yè)文化最好的試金石。在遭遇危機(jī)時(shí)，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅(jiān)持企業(yè)所提倡德價(jià)值觀，就可以成為企業(yè)文化落地的最好時(shí)機(jī)。如果不是這樣，即使面前的危機(jī)可以消除，而企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的危機(jī)卻已經(jīng)埋下，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，員工的不信任是最大的危機(jī)。