外派員工管理：如何處理薪酬差異化
作者： 時間：2010/8/17 閱讀：1283次
不患寡而患不均
外籍員工和本土員工的工資差別問題，可以從兩個角度看：第一是從企業(yè)角度來看，如果做同樣的崗位，企業(yè)自然也愿意同工同酬而不是需為某部分工人花更多的錢，因為企業(yè)需要追求利潤最大化。之所以需要給部分員工更多的支出，企業(yè)有其無奈：一方面，最近幾年特別是長三角、珠三角地區(qū)的勞動密集型企業(yè)，“用工荒”有越來越嚴重的趨勢，企業(yè)為了獲得和保留優(yōu)秀的員工必須增加報酬等方面的吸引力；另一方面，也有可能是國內(nèi)有些技術(shù)工人確實沒有達標，雖然在同樣的崗位上，但是技術(shù)水平并不相同，因此會有報酬方面的差異。如果具體到本田這類外資企業(yè)，還有一種可能，是這些本國調(diào)來的員工屬于后備力量性質(zhì)的人員，是作為企業(yè)內(nèi)部的新鮮血液短期內(nèi)放在一線來培養(yǎng)，從未來的發(fā)展來看，他們和本地一線崗位上的人員之間自然有差距。
從員工角度來說，其有不滿也很好理解，因為按照同工同酬的原則，這種差別對待顯然非常不公平?，F(xiàn)實中，無論是外資企業(yè)還是內(nèi)資企業(yè)，這種差異化對待或者說同工不同酬的情況并不少見，只是他們并沒有像本田這樣引發(fā)如此大的反應(yīng)。其次的一個重要原因，是該企業(yè)一線工人的報酬很可能確實偏低。據(jù)了解，本田一線工人的工資相對于汽車這個利潤比較高的行業(yè)，無論行業(yè)的薪酬水平如何，薪資的絕對值確實有點偏低。對日方派過來的員工高薪酬不滿、聲稱同工不同酬不過是一個導(dǎo)火索，工資確實偏低累積而來的不滿情緒才是爆發(fā)力量的所在。加之80后、90后員工自我意識已經(jīng)越來越強烈，企業(yè)管理如果過于簡單生硬，即便是身處基層，粗糙甚至粗暴的管理方式給這些年輕人很可能會帶來心理壓力，并很容易由此引發(fā)反感和抗拒。
外派員工管理，從差異化薪酬談起
由外派員工差異化薪酬誘發(fā)的停工事件，肯定會給其他的企業(yè)帶來影響，至少會提醒其他企業(yè)注意薪酬差異化方面可能存在的問題。目前，一方面不少勞動密集型企業(yè)遭遇“用工荒”，薪酬問題是極具影響力的敏感因素，另一方面是當前社會資訊發(fā)達，一旦工人意識到通過努力他們將爭取一些利益的改善，效仿起來陣勢也很驚人。企業(yè)當然不希望有這么一天，所以會做一些相應(yīng)的防范或者在薪酬調(diào)整方面做一些調(diào)整。
一般而言，從企業(yè)類型來講，銷售、工程類的企業(yè)外派員工的情況比較多，而且外派員工大部分是短期外派。從外派員工的身份來看，主要是高層管理者、核心技術(shù)人員、財務(wù)審計人員。當然，人力資源部總監(jiān)以及銷售總監(jiān)等也有外派的可能，但總體上是和企業(yè)的類型或者企業(yè)的戰(zhàn)略布局有關(guān)，比如一個生產(chǎn)型的企業(yè)實行廠長、經(jīng)理負責制，那么在必要之際廠長和經(jīng)理很可能成為外派人員。
外派員工的收入構(gòu)成一般包括工資收入和駐外津貼，后者的構(gòu)成主要有住宿、交通以及當?shù)厣畹南M三大部分，此外是根據(jù)外派人員的級別（一般是中層級別以上的外派員工會有攜帶家屬等）形成的支出，包括家屬的生活消費、子女教育等。
在外派員工的管理中，不僅是薪酬方面會誘發(fā)問題，外派員工的管理方面還有各種其他問題，比如有的企業(yè)會有選擇外派新員工（更愿意去的）還是老員工（更適合去的）的難題：剛畢業(yè)的大學(xué)生一般比較愿意接受外派工作，出去可以增長見識獲得鍛煉，但是相對而言經(jīng)驗還不夠豐富，企業(yè)要承擔較大的風險，但是老員工多因為牽絆太多不愿意接受外派工作，企業(yè)如果外派老員工則需要更大的成本支出。再如有的企業(yè)將員工外派出去之后，并沒有做好相應(yīng)的回流和安置工作，使得外派回來的員工找不到自己的位置，或者外派前的承諾不兌現(xiàn)，漲薪、獎勵或晉升等都成為泡影，引發(fā)其不滿。要解決這類問題，除了在外派薪酬等待遇方面增加吸引力，顯然需要事前即做好回歸員工的安排。
外派員工薪酬 管理差異知幾何
目前，在華企業(yè)不僅是外資企業(yè)存在外派員工，很多內(nèi)資企業(yè)也存在外派員工，甚至國內(nèi)企業(yè)將員工派出海外的形式也并不鮮見。概括來講，外派員工的形式有從外部派入和從內(nèi)部派出兩種，包括跨國和國內(nèi)跨區(qū)域外派。但無論是跨國外派還是跨省/區(qū)外派，在管理方面的做法和特點，很難歸納出一個共同的模式，而是與企業(yè)自身的經(jīng)營狀況和管理水平等因素極為相關(guān)，當然也受到被派往地政策的影響。
跨省/區(qū)的外派員工薪酬管理
就跨省外派來看，目前各地的企業(yè)管理水平參差不齊，比如同樣是在浙江省，有管理很完善的企業(yè)，也有一些管理比較粗淺的企業(yè)，在外派員工管理方面前者自然從政策到實施都做得比較好，尤其是有國際背景或外資背景的企業(yè)，外派的薪酬政策乃是公司薪酬政策的重要組成部分，除了外派津貼這類支出，依然實行同工同酬。這樣的薪酬政策既能有效避免員工之間因攀比而認為內(nèi)部不公，又能夠補償員工駐外生活不便、跟家人分開兩地造成的物質(zhì)和精神損失。而一些外派員工管理做得不好的企業(yè)，可能采用一刀切的管理政策，不管把員工安排到哪里工作，都采用相同的薪酬政策，不增加外派津貼之類的報酬，有時候還可能將外派人員的節(jié)假日福利品之類的待遇給削減掉。
現(xiàn)實中，企業(yè)在總部以外開設(shè)子公司，選址的時候有的是出于市場需要，有的是出于節(jié)省成本考慮，更多的可能是兩者相結(jié)合。很多江浙企業(yè)將子公司設(shè)在蘇北、安徽、江西這些外省份，目的多是為了降低成本。因此，不少總公司的做法是：子公司的薪酬福利水平完全參照所在地的政策水平，在本地招納的員工可能不受影響，但因為外派地薪酬福利水平多半低于總部的薪酬福利水平，外派員工難免感受到自己的利益受損，外派成為吃力不討好的差事，不滿外派待遇也就在所難免。
個人認為，處理跨省/區(qū)外派員工待遇方面比較好的做法，是在實行同崗?fù)甑幕A(chǔ)上增加駐外津貼，以幫助員工解決住宿、交通以及在當?shù)厣畹南M等費用，一旦員工不再外派便可以合情合理地取消駐外津貼。理論上，這個津貼的多少要參考外派地的消費水平，即是在原工資基礎(chǔ)上增加駐外津貼的多少要參考派往地的情況，比如派往消費水平較高的地區(qū)，津貼自然需要相應(yīng)地增加，但反過來則不一定成立：因為派往消費水平低的區(qū)域并不意味著就可以減少駐外員工的津貼，還應(yīng)該考慮被外派員工在不發(fā)達地區(qū)所要承受的不適應(yīng)，以及因生活和工作不便導(dǎo)致的感受惡化。
現(xiàn)實中，跨省/區(qū)外派員工薪酬的組成比較可行的組合，是參考派駐地的薪酬和消費水平、派駐地的適應(yīng)性等，確定薪酬和津貼的總和。大部分有國際化背景、管理比較完善的企業(yè)，能既考慮滿足員工的利益，同時也兼顧企業(yè)的成本控制。而一般內(nèi)資企業(yè)則關(guān)鍵要看高層管理者的“胸襟”：“以人為本”的老板會比較顧及外派員工的感受，但是成本控制得比較緊、利潤最大化成為其唯一成就感的老板，即便是企業(yè)身處利潤較高、發(fā)展水平較好的行業(yè)和階段，也未必能夠給予外派員工很好的待遇，當然，與之相應(yīng)的結(jié)果是很難避免高流失率、引發(fā)矛盾糾紛對簿公堂，更嚴重的后果是員工日后成為自己的競爭對手。
與老板個人的性格、修養(yǎng)相比較，企業(yè)所處的發(fā)展水平、行業(yè)的發(fā)展狀況以及資金實力則是基礎(chǔ)，沒有這些更為現(xiàn)實的保障，想提高外派員工的待遇只會是空談。
現(xiàn)實中，外派員工的收入大多數(shù)都要高于外派前，也有部分企業(yè)出于控制成本的需要，給予派往欠發(fā)達地區(qū)員工的收入總和介于派出地和派駐地的薪酬水平之間，但仍能保證外派員工消費能力的提高，同時也可以適當減少企業(yè)的支出。
跨國外派員工的薪酬管理
除了跨省/區(qū)外派的情況，跨國外派的情況也比較普遍，不僅從國外派入外籍員工的情況比較多，而且隨著中國企業(yè)的發(fā)展，有越來越多的中國籍員工被派往企業(yè)在境外的公司工作。相對來講，由國內(nèi)外派人員出國工作所引發(fā)的不滿還比較少見，原因在于：國內(nèi)外派出去的員工，其薪酬相比國外的工人并沒有過高差距，而國內(nèi)的員工對于外派者的薪酬了解也不多，即便知道也不會特別清楚在外的工作內(nèi)容和狀況，所以尚不至于有強烈的不滿情緒，矛盾相對較少。
同時，國內(nèi)的企業(yè)對于這類外派者一般是比較器重的，待遇方面除了原來在國內(nèi)的薪酬收入，還會根據(jù)當?shù)氐奈飪r水平提供一些合理的津貼/費用，甚至住房費用全部由公司承擔，更好一點的企業(yè)是允許外派者將子女、妻子都攜帶前往，且親屬生活、教育等費用還能由公司提供。另外，為了避免外派員工孤單、想家，做得比較好的企業(yè)則會定期跟員工交流，或者在公司有重大活動之際讓員工回國交流。
個人之前所在企業(yè)的做法，是將該員工原來在國內(nèi)的工資收入，如派遣之前的崗位工資等繼續(xù)打到他國內(nèi)的卡里，外派的待遇包括給他租好房子、提供一些額外的生活津貼等，以保證員工在外的基本生活消費，所以外派員工相當于可以把國內(nèi)收入部分存下來，這也是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的做法。
至于從國外派入員工這類情況，確實存在差異化薪酬問題。從改革之初及前一二十年，很多外資企業(yè)的第一批管理人員基本由外派來的員工擔任，這些外派員工包括中高層管理人員、核心技術(shù)人員。這一現(xiàn)象，一方面反映當時中國國內(nèi)能獨擋一面做管理的人才尚不太多；另一方面，這些外派人員和國內(nèi)的員工因崗位差異自然有薪酬差異，但是在那個年代，大多數(shù)中國員工并沒有意識到公平性問題，因為存在崗位差異覺得很正常。
當然，同級別的員工也存在待遇差異，即在同級別的情況下，國內(nèi)的員工要比外派員工薪酬低很多。我十幾年前曾經(jīng)親身經(jīng)歷過這類事情：當時所在的一家外資企業(yè)，中高層管理人員大概十多人，基于本土化要求的程度比較高，財務(wù)總監(jiān)、辦公室主任、人力資源部經(jīng)理便分別安排了三個中方人員擔任，我作為人力資源部經(jīng)理位居其一，并與中方的財務(wù)總監(jiān)因職務(wù)關(guān)系知道全員的薪酬情況，當時確實了解到外派員工的薪酬要比中方員工的薪酬高，但是我們也沒有覺得特別意外，甚至覺得這是他們理所應(yīng)得的。
這只是我個人的心態(tài)，并不保證每個人都理解和接受這樣的做法，但是作為人力資源管理者，和員工溝通的過程中我們應(yīng)該分享這種理解，包括這種心態(tài)的由來，讓其他員工也能夠理解和接受，尤其是要讓員工明白：不能單純地從一方來判斷是否公平，要換位思考。
現(xiàn)在回想，當時之所以有這樣的心態(tài)，原因之一可能是外資企業(yè)工作的氛圍比較好，學(xué)習及成長的機會比較多，而對于金錢回報也能看得比較淡。此外，如果站在那些跟我同級別的外籍人士的角度，他們所在國家的收入和經(jīng)濟水準要比我們高得多，他們在國內(nèi)也許就是拿這個水平或者略低一點的薪酬。外派肯定要承擔在外地工作的各種辛苦，包括文化差異、與家人分離以及到經(jīng)濟不發(fā)達國家或地區(qū)喪失的成長機會等。一個人和周圍人交往，如果學(xué)不到更新的東西或者信息閉塞，對個人的成長是不利的，而且外派員工尤其會有脫離原來主流社會和喪失更好發(fā)展機會的風險和損失。因此，在收入方面適當?shù)亟o予彌補是可以理解的。
好比當今很多年輕人都愿意前往沿海地區(qū)以及北京、上海、杭州等一線城市發(fā)展，而不愿意到山區(qū)以及偏遠地方，原因也在于發(fā)達區(qū)域發(fā)展機會和成長收益的吸引。當時的外派員工很多來自于經(jīng)濟發(fā)達國家，中國國內(nèi)的科技、經(jīng)濟與之相比都要落后，所以給予外派員工高一點的報酬也類似一種損失補償，至于休假等費用報銷，也有其合理性，如我當時所在的外企每年給外派員工一個月探親假，并由公司承擔路費，用意在于使外派員工有機會回歸當?shù)厝说纳?，并避免與當?shù)匕l(fā)展脫節(jié)及快速適應(yīng)原來的環(huán)境。
對于這些考慮，一般的基層員工自己是很難想到的，因此需要公司的管理人員或者相關(guān)的負責人給出解釋，并做好溝通協(xié)調(diào)工作。也可以多讓兩方員工直接交流，讓本土員工了解外派員工的感受和想法，學(xué)習他們的專長和優(yōu)勢，也讓外派員工了解本土員工的看法，更加適應(yīng)和融入。
結(jié)語
近幾年，外資企業(yè)的外籍員工相對在減少。據(jù)了解，大部分進入中國國內(nèi)比較久的外資企業(yè)，比較好的狀況是僅保留個別總經(jīng)理、副總職位或核心崗位由外國人員來擔任，其他崗位主要通過公司內(nèi)部較為完善的培訓(xùn)體制實現(xiàn)本土化。其實，無論是出于節(jié)約成本考慮，還是避免外派人員適應(yīng)性的煩惱，最終的一個解決途徑或者說趨勢，還是要通過本土化來解決。
目前很多國際化的公司外派員工，也早已不是多年前的狀況。多年前他們派駐員工的目的可能更多地是為了開拓新的市場，擴大企業(yè)生存的版圖和增強企業(yè)的競爭力與影響力，但現(xiàn)在外派員工的目的，很多則是為了鍛煉和培養(yǎng)外派者。而且，他們也已經(jīng)越來越意識到：中國相比過去發(fā)生了很大的變化，在這里也有很多他們需要學(xué)習的東西，以及有利于他們成長和發(fā)展的機會，不再是過去那種“流放鍛煉”或者“打江山”的付出，更多地是一種正常的、有收益的國際化交流。
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