好心不一定造就好企業(yè)
作者： 時(shí)間：2011/3/11 閱讀：1333次
前幾天與多年沒見的香港客戶敘舊，談起他們以前所在公司的近況。
該公司是一個(gè)大陸企業(yè)，在公司員工不懈的努力下，于1999年在香港成功上市，并把總部由深圳移師至香港。對(duì)于大陸企業(yè)，在當(dāng)時(shí)能夠有這樣的成就是相當(dāng)不容易的。
他們告知我這企業(yè)早已在2005年開始賣盤，我心想那位文質(zhì)彬彬的董事長(zhǎng)兼總裁應(yīng)該賺得盆滿缽滿?？墒?，他們說這總裁坐牢了，我忍不住問道：“是不是那個(gè)技術(shù)總監(jiān)惹出的事端？”聽到我提問，他們對(duì)我的“神通廣大”感到驚訝。
他們說這位技術(shù)總監(jiān)在公司做事囂張，讓周圍同事很不舒服及不服氣，而總裁認(rèn)為這技術(shù)總監(jiān)學(xué)識(shí)優(yōu)質(zhì)，很難再找到另一個(gè)能與他媲美的人才，因此CEO一次又一次地給他機(jī)會(huì)。在總裁無原則的寬容下，這位技術(shù)總監(jiān)在公司里變本加厲，任意妄為，曾經(jīng)有一位董事會(huì)成員要求辭退他，可惜CEO不舍得，寧愿選擇“忍氣吞聲”，并對(duì)這技術(shù)總監(jiān)的決策“言聽計(jì)從”。在公司賣盤的過程中被賣方揭發(fā)這總監(jiān)的一宗“不合理”的高價(jià)交易，而總裁在這有問題的交易文件上是簽名認(rèn)可，所以被牽連其中，最后雙雙入獄。
這幾位前高層都認(rèn)為技術(shù)總監(jiān)罪有應(yīng)得，惡有惡報(bào)，并對(duì)心地善良、為人和善的總裁報(bào)以深切的同情，對(duì)他的入獄非常心痛。我感嘆說：“你們的舊老板也不值得幫，他要為他的縱容付出代價(jià)！”
學(xué)習(xí)，點(diǎn)亮的一盞明燈
這董事長(zhǎng)兼總裁是一位大學(xué)畢業(yè)生，憑借扎實(shí)的學(xué)識(shí)功底與堅(jiān)持不懈的奮斗精神，創(chuàng)業(yè)成功。當(dāng)年公司上下面對(duì)成功上市都激動(dòng)無比，而他卻能居安思危，心想著如何部署以后的工作，修正不足，完善全局，為將來的發(fā)展做更好的準(zhǔn)備。他真切地希望將“學(xué)習(xí)型組織”的理念在企業(yè)里推廣開來，在公司由高層做起，由上至下推廣，讓公司里“大陸幫”與“香港幫”的團(tuán)隊(duì)與系統(tǒng)有效整合，可以讓前進(jìn)的路途上少一些不必要的阻力，讓企業(yè)的發(fā)展更加順利。為有效推動(dòng)這理念，他在總部組織內(nèi)部增加了一名培訓(xùn)總監(jiān)的職位，作為這變革的代理人 （change agent)。
企業(yè)上市前一年，我過去所在的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)曾經(jīng)為該企業(yè)的香港分公司提供半年的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)與教練的服務(wù)，我是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。培訓(xùn)過程中，雙方配合默契，受訓(xùn)團(tuán)隊(duì)出色地完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，為彼此提交了一份相當(dāng)滿意的答卷。項(xiàng)目結(jié)束后，香港分公司總經(jīng)理贊賞這次服務(wù)，將我司的“往內(nèi)學(xué)習(xí)”的領(lǐng)導(dǎo)力的理念推薦給總部新到位的培訓(xùn)總監(jiān)，這位滿懷雄心壯志的總監(jiān)認(rèn)為這個(gè)成功案例為剛上市的企業(yè)點(diǎn)亮了一盞明燈，認(rèn)同我司提出的量身訂造的教練型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)計(jì)劃，深信這是打造“學(xué)習(xí)型組織”的有效方法，希望我們能再次合作，支持高層的成長(zhǎng)?？偛迷趦晌桓蓪⒌亩αν苿?dòng)下，拍板同意這投資方案。
少年得志，心懷傲氣
計(jì)劃開發(fā)前有一個(gè)重要環(huán)節(jié)，就是與二十多位高層進(jìn)行一一面談，了解高管的想法及取得共識(shí)。高層面對(duì)新理念的推廣，也與CEO“同聲同氣”，表示配合。
其中一位技術(shù)總監(jiān)給我留下深刻的印象。這技術(shù)總監(jiān)年輕有為，三十出頭，在大陸攻下博士學(xué)位后，在企業(yè)工作一年，事業(yè)上能干了得，為公司做出不少出色的業(yè)績(jī)。公司上市后，被派到香港總部工作。他可謂少年得志，心懷傲氣，說起話來非常自負(fù)。當(dāng)我耐心地和他解說計(jì)劃內(nèi)容時(shí)，他似乎放下高姿態(tài)，有禮貌地接納，可是我內(nèi)心是對(duì)他有顧慮的，我推斷他可能會(huì)成為這計(jì)劃的阻力之一，我曾和培訓(xùn)總監(jiān)溝通應(yīng)否暫時(shí)不讓他進(jìn)入第一批培訓(xùn)名單，培訓(xùn)總監(jiān)認(rèn)為他是總裁的得力助手，他應(yīng)支持總裁的方向。我的立場(chǎng)動(dòng)搖了，接受他的加入。
第一次是為期三天的培訓(xùn)，部份高層的管理人員面對(duì)新理念的融入，表現(xiàn)出不自在、不舒服的情緒，他們開啟了自我防御機(jī)制，抗拒著自我反省的痛苦。 我和當(dāng)時(shí)的資深的導(dǎo)師相當(dāng)理解“一時(shí)間”要學(xué)員完全接受自我學(xué)習(xí)，是很困難的，尤其是擁有豐富經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)的高層管理人員，我們不斷調(diào)整去配合他們的進(jìn)度，同時(shí)，香港分公司總經(jīng)理和總部培訓(xùn)總監(jiān)也在團(tuán)隊(duì)內(nèi)努力協(xié)調(diào)及鼓勵(lì)?？墒?，在培訓(xùn)進(jìn)行至一半時(shí)，技術(shù)總監(jiān)以“漫不經(jīng)心”的態(tài)度提出要去淺水灣喝咖啡，認(rèn)為與其把時(shí)間浪費(fèi)在既痛苦又無效的學(xué)習(xí)中，不如去享受愜意的下午茶，這確實(shí)成功地煽動(dòng)起他人的情緒，CEO面對(duì)“罷學(xué)”熱潮，既尷尬又無奈，最終不抵阻力，只好答應(yīng)，讓培訓(xùn)中斷！
事后，CEO怕高層的負(fù)面情緒影響到工作，為撫慰不安，只好跟著叫停整個(gè)計(jì)劃。培訓(xùn)與教練服務(wù)無法與阻力抗衡下去，我司只好退其余款結(jié)束。這成為我失敗個(gè)案之一，自此之后，我對(duì)企業(yè)挑選培養(yǎng)人才立場(chǎng)更堅(jiān)定！不久，這香港分公司總經(jīng)理及其核心團(tuán)隊(duì)成員、培訓(xùn)總監(jiān)相繼離去。
求才也需要有原則
我敢說，如果這總裁當(dāng)年堅(jiān)守他的原則，把第一個(gè)培訓(xùn)堅(jiān)持做完，讓高層們多一份承受痛苦的能力，勇敢地面對(duì)自己，努力向內(nèi)看，成功樹立“變革”與“學(xué)習(xí)”的旗幟，他自己本人及企業(yè)，不至于淪落到今天的地步。
企業(yè)主們求賢若渴的心理是可以理解的，然而過度包容，最后到縱容，不是真正培育人才的有效方式。這位好心的CEO既想讓公司變革，又想“討好”人才，不敢得罪，因此，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)人才的越線，他毫無底線，甚至放棄原則去遷就，仁慈不僅毀了辛勤耕耘的公司，也毀了他自己的人生。
其實(shí)，不是要求老板在企業(yè)里設(shè)法地打壓鋒芒畢露的人，但不代表可以讓能力強(qiáng)的人為所欲為。在商場(chǎng)中，是存在道德底線的。老板們應(yīng)該清楚地意識(shí)到，自己不僅是一個(gè)熱血打拼者，同時(shí)還充當(dāng)著道德底線的維護(hù)者，應(yīng)該設(shè)下底線，嚴(yán)格把關(guān)，維護(hù)“志同道合”的氛圍，而不是走上“同流合污”減分之路！
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